Christian: Hallo Michael.

Michael: Hey Christian.

Christian: Wir haben uns letztes Mal unterhalten über „hire slow“, also wie stelle ich mit sehr viel Sorgfalt und sehr viel Gedanken eine neue Mitarbeiterin / einen neuen Mitarbeiter ein und ich will ja nicht nur jemanden einstellen, damit ich jemanden neuen habe, sondern ich möchte ja ein Team aufbauen. Ich will ein Weltklasse-Team aufbauen, was zusammenarbeitet und praktisch auch zusammen mehr Ergebnisse liefern kann, als jeder Einzelne. Jetzt habe ich die Mitarbeiter im Unternehmen und was mache ich jetzt zur Mitarbeiterentwicklung und zur Mitarbeiterbewertung im laufenden Geschäft?

Michael: So dieser mittlere Teil des HR-cycles, der HR-Zyklus, einstellen, weiterentwickeln, feuern.

Christian: Mitarbeiter halten tatsächlich.

Michael: Die richtigen halten. Mitarbeiterweiterentwicklung ist also das Stichwort heute. Da stellt sich dann die große Frage, um unser Weltklasse-Team hier zu entwickeln, was Virtuoses leistet, wie mache ich das und wie fördere ich das Team als Ganzes und wie fördere ich jeden Mitarbeiter im Einzelnen, damit der innerhalb von diesem Team auch ein optimaler Spieler ist?

Christian: Wir wären ja nicht Chefs, wenn es dafür nicht eine 2x2-Matrix gibt.

Michael: Absolut. Jedes Modell aus der Business-School ist in einer 2x2-Matrix abbildbar. Müssen wir beweisen, dass das mathematisch geht. Da das Modell ist halt Topgrading, darunter bekannt ursprünglich mal von General Electric entwickelt, das geistert schon seit 30, 40 Jahren durch die Management-Literatur und Praxis und hat sich auch bei mir sehr gut bewährt. Wir haben das über einige Jahre genutzt, sehr erfolgreich und ist bei uns Standard geworden. Bei euch auch?

Christian: Ja das ist dieses ABCD-Mitarbeiter und das haben wir bei „chicco“ auch extrem angewendet, wir haben tatsächlich nach diesem System alle drei Monate alle Mitarbeiter teilweise bewertet.

Michael: Alle drei sogar, da haben wir nur alle sechs geschafft. Wir haben das schon bei der Einstellung den Leuten gezeigt. Wir haben denen gezeigt „so führen wir, so entwickeln wir euch weiter jeden einzelnen hier“ und haben denen dann das Modell erklärt mit den vier Quadranten, wir haben es wohl nicht ABCD genannt, das ist glaube ich die ursprüngliche Sache von General Electric sondern wir haben denen klingende Namen gegeben, die A-Player waren bei uns die „Stars“, die B-Player haben wir als „Development Case“ gelabelt, also hier ist speziell Entwicklung erforderlich, für die C- und D-Player hatten wir auch ein beschreibendes Wort dafür, das dann eher ausdrückt, was da abgeht.

Christian: Das heißt eigentlich sind nur die A-Player die wirklich Positiven?

Michael: Eigentlich will ich nur eine Firma von A-Playern haben. Wenn ich jetzt eine Fußballmannschaft zusammenstelle, die Nationalmannschaft, die gewinnen soll, dann will ich natürlich nur Leute haben, die alle top sind.

Christian: Wir haben ja manchmal das Bild mit dem Orchester, da ist das ja auch so. Ich will einen A-Player an der Geige haben, einen A-Player an der Oboe und ich akzeptiere ja jetzt nicht D-Player am Cello, weil man das sowieso nicht hört. Entschuldigung an alle Cello-Spieler. Nur A-Player im Orchester und nur A-Player im Team.

Michael: Das heißt mein Job als Führungskraft ist dafür zu sorgen, dass alle zu A-Playern werden, dass das ganze Team aus A-Playern besteht.

Christian: Jetzt bin ich ja mal gespannt. Was ist denn ein A-Player?

Michael: Ja die Achsen müssten wir mal einfüllen in dem Modell. Also x- und y-Achse, kann natürlich jeder für sich so drehen, wie er möchte, ich benutze am liebsten auf der y-Achse den Wertefit, wie sehr passt die Person zu den Werten des Unternehmens, über values haben wir ja ausführlich gesprochen und auf der x-Achse gibt es verschiedene Definitionen. Welche habt ihr denn benutzt?

Christian: Ich kam ja bei dieser Matrix immer an und habe gesagt „was ist die Aufgabe von Management?“. Mitarbeiter halten und Ergebnisse erzielen. Das sage ich ja öfter. An der y-Achse, nach oben, war praktisch festgelegt „wie hilft mir mein Mitarbeiter, das Team zusammenzuhalten“ und auf der x-Achse „bringt derjenige Ergebnisse“.

Michael: Ja genau.

Christian: Das habt ihr ja anders gemacht.

Michael: Ja nur leicht, im Grunde kommt es aufs selbe hinaus. Wenn du sagst „wie hilft derjenige, Mitarbeiter zu halten“, das heißt natürlich auch so die Kultur funktioniert und Kultur funktioniert gut, ein wesentlicher Mechanismus ist das Arbeiten mit Werten. Auf der x-Achse hast du gerade gesagt „Ergebnisse bringen“, ich kenne noch ein anderes Label daran, was Leistung ist, wir reden ja auch von performance management in der HR-Sprache. Das Label, was für uns am besten funktioniert hat, war, wie sehr jemand persönlich Verantwortung übernimmt. Also da ist jemand, der Sachen in die Hand nimmt und macht und die Verantwortung dafür übernimmt, dass Ergebnisse geliefert werden. Das hat einen bestimmten Grund, da kommen wir gleich zu, wenn wir über den C- und den D-Quadranten näher sprechen.

Christian: Das geht ja dann so in die Richtung „hat diejenige ihr Bestes gegeben, um dieses Ergebnis zu erzielen?“ Ist ja dann die Verantwortung an der Ecke eigentlich oder?

Michael: Dann wäre die x-Achse ja so etwas wie „effort“, wie bemühen und das klingt ja schon so ein bisschen… Können wir gleich mal reingucken. Es ist halt irgendwas mit Ergebnis, mit Leistung, mit Verantwortung übernehmen, das ist die x-Achse. Vielleicht lassen wir es erstmal so ein bisschen flüssig da stehen und gucken dann, kann ja jeder selber überlegen, was er daran schreiben möchte.

Christian: Jetzt haben wir dann die Superstars, die Stars oder die A-Player, die sind in der Matrix oben rechts. Da habe ich einen hohen Wertefit, die passen ins Unternehmen, die helfen mir Mitarbeiter zu halten und die sind auch leicht zu halten, weil sie ins Unternehmen passen und die liefern Ergebnisse oder geben halt Gas.

Michael: Dürfen sie alles machen, Hauptsache die bleiben weiter in ihrem A-Quadranten und sind Superstars.

Christian: Was mache ich denn mit denen?

Michael: Halten. Und zwar „keep them sweet“, also die süß halten, dass die es kuschelig haben, nicht im Sinne von entspannt, sondern im Sinne von, dass sie sich wohlfühlen im Unternehmen und gerne bleiben möchten, das heißt also die auch weiterentwickeln, Gelegenheiten zu geben, andere Rollen zu übernehmen, befördern, womit sie dann aus dem Quadranten erstmal wieder rauskommen und sich da wieder hinarbeiten müssen, wenn sich die Rolle verändert, so Sachen wie Firmenwagen, Nahverkehrsticket, die ganzen Benefits und alles, was dazu gehört, um jemanden süß zu halten. „Keep them sweet“.

Christian: Und halt auch so Blocks aus dem Weg zu nehmen. Die Arbeit leicht machen. Da habe ich mal einen schönen Spruch gehört „glückliche Mitarbeiter sind nicht produktiver und produktive Mitarbeiter sind glücklicher“.

Michael: Sehr gut. Muss ich mir merken.

Christian: Den A-Playern auch die Chance zu geben, produktiv zu sein. Die Frage „wie kann ich dir helfen?“.

Michael: Ja klasse. Gutes Mindset dafür.

Christian: Die sind ja höchstwahrscheinlich laufend auf dem Absprung.

Michael: Die will halt jeder haben. Ob die dann bei jedem auch so performen wie bei uns hängt auch von der Kultur ab, vom Chef, worum es eigentlich in der Firma geht, vom purpose, vision, values und vom großen Ganzen auch.

Christian: Das heißt ein A-Player bei mir im Unternehmen kann in einem anderen Unternehmen etwas vollkommen anderes sein.

Michael: Ja wenn der an was arbeiten muss, an das er nicht glaubt und was er eigentlich kacke findet, ob der dann immer noch ein A-Player ist, wahrscheinlich nur für kurze Zeit, aber irgendwann wird wahrscheinlich die Motivation darunter leiden.

Christian: Andersrum kann es auch sein. Dass jemand, der in einem anderen Unternehmen überhaupt nicht zurechtkommt bei mir ein A-Player ist.

Michael: Ja das ist ja so eine schöne Sache. Kommt jemand zum Bewerbungsgespräch und ich finde irgendwie heraus „der ist gefeuert worden im letzten Job, da hat es halt nicht klappt“ und schon kommt dann hier „self-fulfilling prophecy“ durch die Tür und stellt die Gefahr da, dass ich mir da jetzt was einbilde und dann zur Realität werden lasse, was eigentlich sehr positiv ausgehen kann, weil kann ja einen guten Grund haben, dass der da gehen durfte, musste, wollte und das kann sehr gut sein, dass der bei uns in der Firma ein Superstar wird, weil wir halt anders sind als die Firma, wo er vorher war.

Christian: Gehen wir zum nächsten Quadranten.

Michael: Das wäre dann links oben, Wertefit, Kultur, hilft andere Mitarbeiter halten, happy team, nur mit der Leistung, mit den Ergebnissen, mit der Verantwortungsübernahme klappt es nicht so richtig. Was machst du mit dem?

Christian: Sind das dann Mitarbeiter, die noch nicht so lange im Unternehmen sind, weil die vielleicht noch nicht gelernt haben, wie wir im Unternehmen produktiv sind, Ergebnisse erzielen, vielleicht kennen die die Struktur noch nicht?

Michael: Trauen sich noch nicht so richtig. Kann gut sein. Ist auch nicht zu erwarten, dass jemand reinkommt und direkt ein A-Player ist oder?

Christian: Kommt höchstwahrscheinlich auf die Aufgabe an.

Michael: So schnell wie möglich natürlich. Kann sein, dass der noch etwas lernen muss. Vielleicht braucht der erst ein Training für den Job, den er da macht, dass er ein Skill, eine Kompetenz noch nicht hat, die notwendig ist, vielleicht hat er sich noch nicht mit allen Leuten angefreundet und sich noch nicht so vernetzt, dass er da ein A-Player sein kann, kann ich ja bei allem helfen. Eine Überschrift in dem Quadranten ist „development“, das heißt hier kann ich investieren in den Mitarbeiter, den weiterzuentwickeln, damit er möglichst schnell zum A-Player wird.

Christian: Also in echte Skills, in Fähigkeiten, in Training, wenn er dann immer noch ein B ist, dann gibt es vielleicht ein anderes Thema.

Michael: Ist vielleicht eine Frage der Einstellung dann. Da gibt es auch ein schönes Label für den Quadranten, das mir sehr gefallen hat, ist im Englischen „blame critic“, jemand der immer anderen oder der Welt da draußen die Schuld gibt oder der nicht „at cause“ ist, an der Ursache seines Lebens, sondern immer in der Opferrolle ist oder halt dauernd kritisiert „das hätte man noch besser machen können, jetzt hat der so und so das gemacht, das wäre besser gegangen“. Gut darin, Schuld zuzuweisen und andere zu kritisieren und halt noch nicht so gut darin, selber Verantwortung zu übernehmen und die Dinge dann halt besser zu machen.

Christian: Was ich an der Ecke noch erstaunlich finde, ist, dann kann der Wertefit trotzdem hoch sein und jemand trotzdem „blame critic“ sein.

Michael: Eigentlich passt der zur Firma, hat aber gerade nicht die richtige attitude. Kann ich natürlich helfen. Feedback geben, antriggern, pushen, mal sagen „du ich sehe dich hier gerade in diesem „blame critic“-Quadranten und du bist noch kein A-Player“, die Leute, die dann sehr schnell A-Player werden, die sind dann auch sehr überrascht und machen sich dann auch schnell auf wieder zum A-Player zu werden, die nehmen dann die Füße in die Hand.

Christian: Sagen dann „danke fürs Feedback“ und laufen los. Deswegen diese kleinen Steuerungen immer. Nächster Quadrant.

Michael: Dann der links unten, nehmen wir mal den. Da ist beides nicht gegeben, zum einen der Wertefit mit der Firma, kulturell passt die Person scheinbar nicht richtig rein und hat damit auch einen Impact aufs Team, hilft nicht Mitarbeiter zu halten und auf der x-Achse, die Leistung stimmt auch nicht, die Ergebnisse stimmen nicht und es wird keine Verantwortung übernommen.

Christian: Warum würde ich jetzt so jemanden im Team haben wollen?

Michael: Ja natürlich willst du den haben, weil der kriegt ja ein Gehalt und tut nichts.

Christian: Das ist praktisch, ja.

Michael: Label hier im Deutschen für den Quadranten „Trittbrettfahrer“.

Christian: Nimmt den warmen Arbeitsplatz, nimmt das Gehalt mit, die Kontakte zu den Mitarbeitern.

Michael: Überstunden müssen ja auch nicht sein, ich muss um 17 Uhr nach Hause, komme um 10, mache Mittagspause. Ist ja auch alles in Ordnung pünktlich nach Hause gehen. Nur das können schon mal so Symptome sein, so wenig Einsatz zu sehen.

Christian: Was machen wir da jetzt?

Michael: Das Modell sagt dann „fire“. Tschüss.

Christian: Also Trennungsgespräch.

Michael: Also wir lassen den Mitarbeiter gehen, ist auch so eine schöne Phrase. Mal evaluieren, ob es zueinander passt, weil kann ja sein, dass der woanders total phänomenal ist und einfach nicht zu uns passt.

Christian: Und es ist höchstwahrscheinlich knifflig jetzt den Mitarbeiter zum A-Mitarbeiter zu entwickeln, weil dann muss ja auf zwei Dimensionen etwas passieren. Sowohl der Wertefit, als auch die Produktivität.

Michael: Was dieses Modell halt ganz klar sagt ist „ein Wertefit zu entwickeln ist nicht machbar außer über Gehirnwäsche oder signifikante Persönlichkeitsentwicklung“.

Christian: Ich schreibe mal auf, dass wir über Gehirnwäsche noch eine Episode machen.

Michael: Unbedingt, vor allem in der militärischen Anwendung. Ja, ne, es gibt natürlich den Fall, wo jemand vielleicht mal gerade in so ein Loch gefallen ist im Leben, Scheidung, jemand verstorben, irgendwie was Großes schiefgegangen, das passiert uns ja allen irgendwann mal und dann kann das auch schon mal so den Werte-Kanon auseinanderbringen, der Kompass fehlt dann einfach für eine Weile. Hast du sowas schon mal gehabt?

Christian: Ja definitiv. Was mir da immer wichtig war, ist jetzt nicht zu sagen, bei meiner ersten Bewertung wenn ich jemanden in D einordne, dann auch gleich zu feuern, sondern vielleicht auch mal regelmäßig zu machen, vielleicht sehe ich es auch falsch, ich kann ja viele Fehler machen beim Einordnen. Wir haben das immer gesehen, dass das gerne mal Team-Leads alle Mitarbeiter in A hatten und gesagt haben „sie haben einfach ein ziemlich gutes Team“ und andere haben halt gesagt „joa…“.

Michael: Gerade auch die Werte einzuschätzen, ob jemand zu den Werten passt, ist ja schon eine ziemliche Kunst.

Christian: Deswegen so zwei, drei Bewertungen dann schon zu machen. Außer in der Probezeit, da würde ich mich schon eher schneller trennen. Dann haben wir noch den letzten Quadranten.

Michael: B oder D, man weiß nicht wie herum es ist.

Christian: Ich kann es mir auch nie merken. Auf jeden Fall sind es die, die super produktiv sind und nicht ins Unternehmen passen.

Michael: Ja genau. Und dann?

Christian: Da scheiden sich immer die Geister und wir sagen eigentlich immer „fire fast“.

Michael: Das Modell auch und in jedem Workshop fällt da jemand aus allen Wolken und sagt „eigentlich wusste ich das schon längst“, dann stellst du ja schon mal deine schöne Frage „hast du eigentlich schon mal jemanden zu früh gefeuert?“. Und dann kommt dann „bei dem bin ich schon ein, zwei Jahre am überlegen, aber wir brauchen den, der kann richtig was, so schnell kriege ich da keinen neuen für“.

Christian: Jetzt lass uns das doch mal aufdröseln. Also wir haben jemanden, der echt produktiv ist, der liefert Ergebnisse, den kann ich doch nicht feuern?

Michael: Liefert der denn wirklich Ergebnisse im Sinne des Unternehmens? Kulturell passt es nicht, er hat andere Werte, übernimmt persönlich viel Verantwortung und die Fälle, die ich in dieser Art hatte, ich hatte ein paar, das waren echt Macher, die konnten auch Sachen umsetzen, da hattest du schon mal so Situationen „nach zwei Monaten kriege ich das Ergebnis von einem Projekt vorgestellt“, das Projekt war nie besprochen worden, hatte ich nie nachgefragt, da waren dann Ressourcen und Arbeitszeit verschwendet worden und das war nicht mal on strategy, zu den Werten passte es auch nicht, da war von Teamplay und so weiter nichts zu spüren. Da frage ich dann „wofür hast du das denn gemacht“ – „ja das fand ich einfach, dass das jetzt wichtig ist“ – „okay und wie finden das alle anderen“ – „ja egal“. Alle anderen schütteln den Kopf.

Christian: Per Definition ist ja jetzt jemand, der in dem Quadranten ist, der passt nicht ins Team, das heißt der ist schlecht fürs Team, das heißt die anderen Mitarbeiter mögen den vielleicht auch gar nicht oder sind dann auch höchstwahrscheinlich froh, wenn ich „fire fast“ gemacht hätte.

Michael: Da habe ich ein paar interessante Erfahrungen gemacht. Die erste Erfahrung ist halt so die Standard-Erfahrung, dass dann jemand aus dem Team kommt und sagt „it was about time“, das allererste Mal, wo mir das passiert ist, wo ich ein Jahr gezögert habe, dann kam eine sehr junge Mitarbeitern „Michael, it was about time“, da habe ich mich total gefreut und habe aufgeatmet und die andere Erfahrung, die ich gemacht habe, dass selbst wenn da Leute im Team befreundet sind mit der Person, dass die viel besser darin sind, zu unterscheiden, dass die Freundschaft absolut weitergehen kann und dass das für die auch okay ist, wenn derjenige das Team verlässt, weil die auch sehen, dass das nicht richtig klappt. Da bin ich von einigen Menschen überrascht worden, die das dann nicht so schwarz und weiß gesehen haben und dann jetzt gegen mich als Chef gar nicht so aufgebracht waren. Das ist dann aber nicht passiert meistens.

Christian: Die Arbeit verteilt sich meistens ziemlich gut noch danach. So diese Angst „wer macht denn dann die Arbeit“, meistens haben wir dann mit den Kollegen gesprochen, haben gesagt „okay, wer übernimmt was“ und es war meistens gar nicht so viel.

Michael: Die anderen Leute sind dann aufgeblüht, haben mehr gemacht und das Team war insgesamt viel performanter schon nach kurzer Zeit ohne, dass die Rolle neu gefüllt war. Die Angst hat sich bei mir nie bewahrheitet.

Christian: Okay, klasse, die 2x2-Matrix, ABCD-Mitarbeiter, virtuoses Team, danke Michael.

Michael: Bis bald.