Michael: Hallo Christian.

Christian: Schön, heute mal zum Thema „hire slow“. Gibt ja diesen schönen Spruch „hire slow and fire fast“. Wo es sich drum geht, dass ich langsam und gründlich mir überlege, wen ich einstelle und dass ich, wenn ich jemanden feuern will oder jemand nicht ins Unternehmen passt, wo wir auch nochmal ausführlich drüber sprechen werden, dass ich dann auch schnell reagiere.

Michael: Was mache ich jetzt wenn meine Realität genau umgekehrt aussieht? Also ich brauche jetzt dringend jemand ganz neues und ich wüsste zwar „so und so sollte ich loswerden, aber ich kann mich nicht dazu durchringen“. Das kommt eher in meiner Realität vor. „Hire fast and fire slow“, ich kann das gar nicht so rum aussprechen.

Christian: Woher kommt denn das, dass ich auch gerne einfach schnell eine Stelle besetze höchstwahrscheinlich, weil ich dann denke die Arbeit wird dann schnell gemacht.

Michael: Ich habe natürlich viel rote Energie, das heißt bei mir werden gerne Entscheidungen schnell getroffen, ich gehe auch gerne Risiken ein, wobei bei Mitarbeitern bin ich da etwas vorsichtiger geworden und dieser Spruch von „hire slow“ der ist mir schon bis ins Mark gegangen.

Christian: Wir haben ja bei „chicco di caffe“ auch immer sehr viele neue Mitarbeiter eingestellt und haben auch am Anfang relative viele Mistakes gemacht, Fehler gemacht, einfach jemanden eingestellt, da kommt jemand und der sieht aus wie jemand, den ich schon mal gesehen habe und dann denke ich, der ist bestimmt auch gut. Oder „der war auf der selben Uni wie ich“ oder „der hat vorher schon bei Starbucks gearbeitet“:

Michael: Wie heißt nochmal der Teil unseres Hirns, der da so super schnell Entscheidungen trifft? Amygdala?

Christian: Das Reptiliengehirn?

Michael: So urzeitliche Verhaltensweisen, ganz schnell eine Entscheidung treffen, weil jetzt gerade brauche ich es, ist so wie „fight or flight“, weglaufen oder kämpfen. Die Entscheidung muss jetzt getroffen werden und dann übernimmt schon mal ein Teil unseres Hirns die Kontrolle, das besser zu Hause geblieben wäre an dem Tag.

Christian: Das geht ja auch eine Zeit lang gut. Bei „chicco di caffe“ als wir angefangen haben und der Ralf und ich immer noch die Einstellungsgespräche gemacht haben, hatten wir noch ein ganz gutes Gefühl dafür, wer passt und wer nicht passt. Als wir dann immer mehr geworden sind und dann auch Mitarbeiter von uns andere Mitarbeiter eingestellt haben, da hat sich das dann irgendwann verbessert und deswegen haben wir relativ zügig angefangen und einen echt strengen Prozess aufgebaut. Jeder der sich beworben hat erstmal Telefoninterview, um abzuklären, ob jemand überhaupt bei uns arbeiten will, ob die Arbeitszeiten passen, ob die Einsatzorte passen, ob das Gehalt ungefähr stimmt. Da kam dann auch mal das Thema, wir hatten eine fast eingestellt und dann ging es drum „wo arbeitest du denn“ – „ja in Ulm“ – „ja ne in München“. Diese wesentlichen Sachen erstmal abchecken am Anfang telefonisch und dann ein persönliches Gespräch und dann auch tatsächlich mal jemanden an die Kaffeebar gestellt, im Keller hatten wir eine schöne Test-Kaffeebar, wo wir dann Einlern-Tage gemacht haben, um zu sehen, wenn einer an der Kaffeebar steht, ob er es dann auch kann. Und für die, die in der Zentrale gearbeitet haben, haben wir dann tatsächlich noch einen Präsentationstermin gehabt, wo die aus der Zentrale die da waren und der Bewerber oder die Bewerberin sich selber vorgestellt hat, persönlich, und einfach mal gesagt hat „hallo, ich bin der..“ und da hatte dann tatsächlich noch jeder ein Vetorecht.

Michael: Das heißt was ich jetzt gehört habe war, zum einen habt ihr sehr gut vorgefiltert, um erstmal im Groben zu gucken, ob das überhaupt passt, Location und Arbeitsort und grundsätzliche Sachen, vielleicht ja auch Verfügbarkeit. Kann ja auch schon mal passieren „achso, ne ich habe sechs Monate Kündigungszeit“.

Christian: „Trinken Sie überhaupt Kaffee?“

Michael: So dann sind die Leute dann irgendwann nachdem vorgefiltert wurde, Telefon-/Videointerviews habe ich gerade gehört?!

Christian: Telefoninterview.

Michael: Und dann durfte derjenige kommen und dann durfte der mal Kaffee machen bei euch um zu sehen, ob der überhaupt tauglich ist an einer Kaffeebar und dann durfte er die ganzen anderen Mitarbeiter treffen damit die sich dann einen Eindruck von der Person machen?

Christian: Jedenfalls die, die in der Zentrale gearbeitet haben, Produktmanagement und so weiter. Die durften sich dann einmal noch vorstellen. Da hatten wir tatsächlich auch die Regelung, dass im Prinzip jeder ein Veto einlegen kann und wir haben tatsächlich nochmal ein paar Fehlentscheidungen getroffen, wo wir das Veto dann übergangen haben. Wo wir dann als Geschäftsführung gesagt haben „ah komm jetzt haben wir den langen Prozess gemacht, das wird schon passen“. Die Mitarbeiter hatten dann schon ein Gefühl dafür, ob das passt oder nicht und wenn wir uns über die hinweggesetzt haben, war es immer schlecht.

Michael: Also mehr so ein systemischer Ansatz, wo dann auch andere Leute die Meinung dazu sagen und im Grunde eine Gruppe von Leuten zur Entscheidungsfindung beiträgt und nicht der Chef die Entscheidung einfach trifft.

Christian: Mir war es halt wichtig, dass wir erstens einen Prozess haben, der unabhängig von mir ist und zweitens auch ein Prozess, der unabhängig von der Tagesform ist, auch von meinem emotionalen Zustand. Wenn ich denke „wir brauchen unbedingt jemanden“ gehe ich wahrscheinlich eher rein und stelle jemanden ein.

Michael: Das ist schön zu hören, das erinnert mich an einige Sachen, die wir auch gemacht haben, vielleicht noch ein zusätzliches Teilchen, eine Sache, die mich am Anfang ziemlich genervt hat und wofür ich ziemlich Zeit für gebraucht habe, weil das eher so eine analytische, detaillierte Aufgabe war: Wir haben also job descriptions für jede Rolle gemacht und ich mich dann hinsetzen musste und musste mir, nachdem ich mir eine Struktur überlegt hatte für mein Team, zum Beispiel ein Marketing-Team damals, musste ich mir erstmal eine Struktur überlegen, was ich eigentlich für Rollen im Team brauche, das hat mir schon mal geholfen der Prozess vorne weg, da nochmal richtig drüber nachzudenken und als die Rollen dann einmal definiert waren, durfte ich für jede Rolle eine ein- bis zweiseitige Rollenbeschreibung schreiben und je kürzer, desto schwerer. Also das wirklich auf den Punkt zu bringen damit die job description nachher auch gut abtestbar ist durch den Bewerbungsprozess, das hat mich etliche Stunden gekostet. War wohl geil, weil danach war mir so ziemlich klar, was die Rolle braucht und wo ich dann in den Personen nach gucken konnte, ob die das dann vielleicht mitbringen oder nicht. Und dann hatten wir auch einen Prozess, wie du es beschrieben hast, Bewerber, die wurden dann vorgefiltert, Telefongespräche und so weiter, irgendwann wurden die dann zu uns eingeladen für einen Bewerbertag, manchmal auch zwei und dann haben die bei uns an einem Tag sieben, acht, zehn Leute kennengelernt aus dem Unternehmen. Die konnten sich dann ganz gut ein Bild vom Unternehmen machen, also der Kandidat und diese Zehnergruppe konnte sich dann ein ganz gutes Bild von dem Kandidaten machen und eine wesentliche Sache, die uns von den zehn Leuten interessiert hat, war „wie passt der denn zu unserer Kultur, zu unseren Firmenwerten“. Da hatten wir ja schon im „TEV“ drüber gesprochen und das war dann so der Punkt, wo dieses TEV-Modell die wertvollen Daten bekam, damit nicht nur einer da mit TEV sitzt, sondern im Grunde zehn Leute Input fürs TEV geben oder zumindest alle zehn fürs V. Genau wie du habe ich mich dann auch über manche Sachen hinweggesetzt und das eigentlich immer bereut.

Christian: Ja diese job description, von der du gesprochen hast, das heißt ja in manchen anderen Systemen „score card“. Es geht ja immer drum, das implizite Wissen über die Rolle und was ich eigentlich will und wie helfen mir meine Mitarbeiter, dahinzukommen, das wirklich explizit zu machen, dass es nicht mehr von meiner Tagesform und Anwesenheit abhängig ist. Wir haben zum Beispiel in die „score cards“ reingeschrieben „was ist die Mission der Stelle, welchen Unterschied macht die Stelle“, wir haben reingeschrieben und das fand ich eigentlich den besten Part „was sind die Ziele, die der neue Mitarbeiter oder die neue Mitarbeiterin am ersten Tag kriegt für die nächsten drei bis sechs Monate“ und hier natürlich gleich „smart“. Wenn ich das auch im Bewerbungsgespräch vorliegen hatte, konnte ich auch draufgucken und sagen „kann ich mir das vorstellen, dass die das erreichen in den ersten drei Monaten?“.

Michael: Hilft schon total, wenn das Ziel klar ist und mit Metricken belegt ist, an denen ich oder auch der Kandidat irgendwann erkennen kann als Mitarbeiter, ob er das Ziel erreicht, was er erreichen sollte. Mir fällt gerade noch eine schöne Sache ein im Bewerbungsprozess, die immer gut funktioniert hat, das war so diese außergewöhnliche Situation, weil wenn ich nach Werten gucke und die Werte werden ja durch Verhaltensweisen ausgedrückt, also abhängig von meinen Werten verhalte ich mich und um an die Werte heranzukommen, ist es immer gut, Verhaltensweisen zu beobachten und der Klassiker ist ja hier so „ins Restaurant gehen mit dem Team am besten und gucken, wie verhält der Kandidat sich im Team, auch bei Tisch im sozialen Setting und wie verhält der sich gegenüber dem Kellner und Personal und so“. Wir haben das nochmal auf eine schöne Art und Weise ergänzt, dass wir die Leute in ungewöhnliche Situationen gebracht haben, zum Beispiel, wir hatten ein Café bei uns im Campus drin und die Bewerber durften dann auch mal mit dem Barista bei uns an der Kaffeebar sprechen, Walter hieß der, ganz lieber netter Typ und der hatte dann auch einfach mal ein Schwätzchen mit denen gehalten und die durften dann einen Kaffee dabei trinken und so weiter und die dachten wahrscheinlich, wir haben natürlich nicht gesagt, was der Zweck der Aktion ist, sondern einfach nur „hier hast du eine halbe Stunde, kannst einen Kaffee trinken und sehen, wo wir alle so sind“ nur wir haben natürlich auch von Walter nachher Feedback eingeholt. Wir wollten auch wissen, was hat der denn jetzt von der Person gehalten und es konnte schon mal sein, dass die Leute sich dann doch ein bisschen anders verhalten haben gegenüber dem Mann, der den Kaffee macht oder gegenüber dem Vorstand aus der Chefetage und das war für uns nützliche Information auf das Wertesystem. Ein anderes schönes Beispiel, das war immer so der Kracher, das galt für die Führungsposition, wenn ich jemanden einstellen wollte, dann gab es den Schritt, dass derjenige dann auch nochmal ein Interview mit meinem Chef hatte, mit dem CEO, ich war CMO in der Firma, von der ich erzähle, dann kam ein Interview mit dem CEO und das war dann halt nicht irgendwie im Büro am Schreibtisch, sondern das war dann immer eine außergewöhnliche Situation, wir haben einige Bewerber am Wochenende, die Leute kamen bei uns eingeflogen und waren dann über ein paar Tage da, haben die also an einem freien Tag am Wochenende gebeten, den CEO zu treffen und das war dann irgendwo in einem 5-Sterne-Hotel im Pool.

Christian: Welche Badehose?

Michael: Gut, das ist natürlich kulturell nicht überall praktizierbar, da ging das, vielleicht ist das auch nur ein „limiting belief“, es geht öfter als man denkt und das war dann schon ziemlich cool und dann hat der dann so jemanden, der in eine Führungsposition wollte, der hatte dann eine Stunde oder 1 ½ und dann waren die am Pool, vielleicht gab es auch eine Poolbar mit einem Getränk oder so, viele dachten dann die sind schon da und sind jetzt in der coolen Firma und haben da den Pool mit dem CEO und unter so euphorischen Umständen kommen dann vielleicht auch nochmal Verhaltensweisen raus, die sonst nicht herauskommen oder es zeigt sich auch, wie gut sich da jemand im Griff hat und seine Verhaltensweisen steuern kann und da immer noch der Situation gerecht wird, weil es ist natürlich immer noch der CEO der Firma, auch wenn man im Pool sitzt. Das war cool, das hat Eindruck gemacht und half auch für unsere Kultur, insgesamt zu zeigen, wie wir den Einstellungsprozess ernstnehmen und wie der auch bei uns total anders ist und das passte wieder zu uns als Marke, weil wir insgesamt ziemlich bunt waren und so war also da auch das „employer branding“, passte ziemlich gut, wie wir als Firma auch gegenüber Kunden waren.

Christian: Jetzt hast du ja vorhin gesagt, dass die Bewerber sich manchmal verstellen, wenn sie mit einem CEO sich anders verhalten, als wenn sie mit dem Barista reden.

Michael: Bewusst oder unbewusst.

Christian: Und das finde ich auch nochmal einen schönen Ansatz diese Zeitspanne zu verlängern, die Gespräche zu führen und das auch über einen gewissen Zeitraum zu machen und zu sehen, wie verhält sich jemand und deswegen bin ich auch ein großer Fan davon, einfach die Probezeit als Verlängerung des Einstellungsprozesses zu sehen, weil sich ein halbes Jahr zu verstellen, fällt vielen hoffentlich schwer.

Michael: Wir hatten eine Faustformel bei uns und das hat mir mein Chef damals eingebläut, der hat gesagt „du kannst davon ausgehen, dass zwei Drittel von allen Leuten, die du einstellst, hiring mistakes sind“, Fehleinstellungen. Zwei Drittel Fehleinstellungen. Ich dachte so 80-90 % stelle ich richtig ein, ich kann das gut. Ich bin dann so mit der Hypothese gelaufen „ja gut bei mir, weil ich es gut kann, bin ich wahrscheinlich bei 50 % oder höher Erfolgsquote“, im Nachhinein muss ich sagen, die richtig optimale Besetzung, wo jetzt kein hiring mistake dabei war, das braucht Jahre, bis ich das weiß und irgendwo ist ein gewisser Realismus da, weil das war unser Mantra auch immer, die Probezeit ist der Zeitraum, indem ich es wirklich herausfinden muss, ob derjenige in diesen zwei Dritteln drin ist, weil da waren wir dann scharf drauf, möglichst 100 % der zwei Drittel dann in der Probezeit wieder zu verabschieden, uns dafür zu entschuldigen, dass wir einen Einstellungsfehler gemacht haben, das war uns auch sehr wichtig, ich habe das auf meine Kappe genommen, ich habe mich vertan, das passt doch nicht und dann in der Probezeit da schon ein Ende zu finden und nicht in so ein verlängertes Drama, was sich dann Jahre lang hinzieht und keinem nutzt.

Christian: Was mir da geholfen hat, sowohl am Ende der Probezeit um die Entscheidung zu treffen, als auch vor dem Beginn der Probezeit war dieses „ja super oder nein“. Entweder ist die Bewerberin / der Bewerber „ja super“ und wir wollen sie unbedingt haben oder wenn wir sagen „passt schon ungefähr, sie kann sich vielleicht an der Ecke noch weiterentwickeln, dann wird es auch passen“, das waren immer hiring mistakes. Und am Ende der Probezeit einfach die Frage „würde ich diesen Mitarbeiter wieder voller Begeisterung neu einstellen?“.

Michael: Es geht so in die Top-Grading-Richtung, eigentlich will ich ja nur A-Player, nur Superstars im Team haben und nach sechs Monaten weiß ich schon, ob das hier ein Superstar ist, oder ob er vielleicht bald zu einem wird, habe vielleicht auch schon ein paar Mal Feedback gegeben, um denjenigen da zu helfen, auf Gang zu kommen, eigentlich weiß ich es dann schon. Ist wie die schöne Analogie, wenn ich über die Autobahn fahre und weiß, wann es Zeit ist ranzufahren.

Christian: Ich darf mir an der Ecke einfach ehrlich sein mir selbst gegenüber und der zweite wichtige Punkt ist halt einfach ein System zu haben, was mir erlaubt, diese Fragen zu stellen. Von Mal zu Mal eine ehrliche Antwort herauszukriegen.

Michael: Das heißt dann ja, nach sechs Monaten bin ich soweit, dass ich meine Amygdala, die innerhalb von zwei Sekunden ganz schnell eine Entscheidung treffen wollte ganz am Anfang, dass ich die ausreichend kontrolliert habe und mir genug Zeit im Großhirn genommen habe, eine reife Entscheidung zu treffen. Heißt das dann, dass ich nach sechs Monaten Probezeit und den Entscheidungen danach 100 % Topstar-Team habe? Ausnahmen bestätigen die Regel.

Christian: Offensichtlich. Klasse Michael, vielen Dank, bis nächste Woche.

Michael: Tschüss.