Heute zum Thema „weekly checkings“. Ist es möglich ein Unternehmen über drei bis vier Meetings in der Woche zu führen und wenn ja, mit welchen?

Michael: Hey Christian.

Christian: Hey Michael.

Michael: Wie geht’s dir?

Christian: Am liebsten gut.

Michael: Fantastisch. Du ich hätte heute ein schönes Thema und zwar ist mir das in unseren Chef-Seminaren aufgefallen. Du hast mal eine ganz coole Sache gesagt nämlich „wenn du nur noch eine Sache machen dürftest, dann wären es 1-on-1“?!

Christian: Ja im professionellen Bereich als Manager. Im privaten Umfeld wären es vielleicht andere Sachen.

Michael: Jetzt stelle ich mir gerade einen Christian vor, der in seinem ganzen Leben nur noch 1-on-1 macht. Also im Team.

Christian: Wenn ich nur noch ein Management-Tool verwenden dürfte und machen würde, dann wäre es sicherlich das wöchentliche 1-on-1 und ich habe es tatsächlich eine Zeit lang geschafft, meine Unternehmen fast damit zu führen, ich denke 70-80 % meiner Managementtätigkeit kann ich mit den wöchentlichen 1-on-1 tatsächlich abdecken. Der Rest ist dann natürlich noch „weekly staff meeting“, natürlich ein Geschäftsführungs-Meeting, Strategie-Meetings, aber im Wesentlichen kann ich damit das Meiste erreichen.

Michael: Bevor wir davon sprechen, wie das genau funktioniert. Wie kommt das, dass das so viel bringt?

Christian: Die Frage ist, warum machen wir eigentlich Management? Was ist das ultimative Ziel von Management? Und in meiner Welt ist es, Ergebnisse erzielen und Mitarbeiter halten. Und zwar will ich die Ergebnisse erzielen, die ich mir entweder selber vorgebe als Unternehmensgründer oder die mir vorgegeben werden, wenn ich angestellter Manager bin. Da gibt es Unternehmensziele, Geld verdienen, da ist Dienstleistung erbringen, diese ganzen Sachen, da habe ich meine KPI’s und auf der anderen Seite will ich die Mitarbeiter bei mir im Team halten, bei mir halten, die sollen gerne für mich arbeiten und gerne mir helfen, meine Ziele zu erreichen und zwar die Mitarbeiter, die ich halten will. Die Mitarbeiter, die ich nicht halten will, von denen trenne ich mich relativ schnell und die anderen möchte ich bei mir halten. Das ist natürlich so ein gegensätzlicher Pol. Auf der einen Seite Ziele erreichen, auf der anderen Seite die Mitarbeiter halten.

Michael: Ja das ist eine fantastische Perspektive. Peter Drucker, von dem dieses Motto kommt, das sind die zwei wesentlichen Funktionen von Management, „Ergebnisse erzielen“ und „Mitarbeiter halten“, das ist ja einer der großen Management-Gurus. Mir hat das sehr geholfen, das so fokussiert zu hören, dass das die zwei Sachen sind. Bei mir war dann so die Reaktion „Ergebnisse erzielen“ als Gründer, als Geschäftsführer, als Führungskraft, „ja klar“ und dann dieser zweite Punkt „Mitarbeiter halten“ und speziell dieses Wort „halten“, der hat mir einiges an Anstoß gegeben und mich sehr zum Denken gebracht. Kannst du vielleicht noch mal ein paar Anekdoten dazu erzählen oder das ein bisschen ausführen, was das heißt?

Christian: Ja ich gehe mal vielleicht in die Richtung, wie ich es machen kann, das zu erreichen und dann kommt dann einiges in die Richtung herüber. Die Frage ist: Wie erreiche ich meine Ziele und halte dabei die Mitarbeiter und auch Peter Drucker hat festgestellt, dass Manager, die das gut können, im Prinzip vier Sachen richtig machen: Das Erste ist, sie bauen eine gute Beziehung zu ihren Mitarbeitern auf. Klar, das zielt natürlich auf das Ziel ein, die Mitarbeiter zu halten. Das Zweite ist, sie sprechen laufend über Performance. Gute Manager reden laufend über Performance, das heißt sie kennen ihr Ziel, sie reden die ganze Zeit auf den Mitarbeiter hin „pass auf, da wollen wir hin, wenn du das machst, dann kommen wir dahin, wenn du das machst, kommen wir da nicht hin“, also sie geben Feedback. Das Dritte ist, sie entwickeln ihre Mitarbeiter, das heißt wenn ich Mitarbeiter habe, die vielleicht noch nicht so weit sind, dass sie mir helfen meine Ziele zu erreichen, dann coache ich die in die Richtung, dass sie das irgendwann können und die Mitarbeiter fühlen sich dadurch auch wertgeschätzt, die lernen bei mir etwas, sie können sich selber weiterentwickeln, hilft auch wieder beim Mitarbeiterhalten. So und jetzt habe ich jetzt Mitarbeiter, mit denen habe ich eine gute Beziehung aufgebaut, ich rede die ganze Zeit über Performance und ich habe sie entwickelt, dann kann ich die mit Arbeit versorgen. Bei Peter Drucker heißt das „push work down“, also die Mitarbeiter auch tatsächlich mit Arbeit so zu versorgen, dass sie genug zu tun haben und dass sie auch die richtigen Sachen machen.

Michael: Das heißt du stellst die Stellwerke dann so, dass die richtige Arbeit an die richtigen Leute fließt und mit der Methode „Ergebnisse erzielen, Mitarbeiter halten“ ist dann die gesamte Vorarbeit geleistet, weil die Beziehung etabliert ist und die Leute gecoacht und geschult sind und so weiter.

Christian: Genau. Das klingt jetzt natürlich relativ simpel. Es dauert eine Zeit lang, bis man das erreicht hat. Die Reihenfolge, die ich jetzt auch gerade aufgebaut habe, mit der darf ich auch anfangen. Also erstmal eine gute Beziehung aufzubauen, bevor ich „push work down“ mache. Und erstmal über Performance sprechen „wenn du das machst, ist es gut, wenn du das machst, ist es schlecht“ bevor ich anfange, die Mitarbeiter zu entwickeln. Ich brauche diese Reihenfolge.

Michael: Jetzt kommt da dieser Eindruck der Magie fast schon, weil diese ganzen tollen Sachen zu erreichen, da sagst du ja und ich höre dir da immer wieder aufmerksam zu „das lässt sich alles bewerkstelligen mit einem weekly 1-on-1“. Wie geht das denn?

Christian: Also das Erste, wie baue ich eine professionelle Beziehung zu meinen Mitarbeitern auf. Die schlechte Nachricht ist, die Menschen brauchen Zeit, um Beziehungen aufzubauen. Die gute Nachricht ist, wenn man Zeit in Quantität und Qualität hat, dann ist es relativ leicht, eine Beziehung aufzubauen. Wenn ich jetzt mich mit meinen Mitarbeitern eine halbe Stunde in der Woche zusammensetze und diese Zeit nutze, um die Beziehung aufzubauen und ich die Qualität dieses Meetings so aufbaue, das daraufhin einzahlt, dann habe ich ungefähr 24 Stunden im Jahr zur Verfügung, um eine Beziehung aufzubauen und das ist eine Zeit, die ganz gut funktioniert.

Michael: Jetzt stellt sich die Frage „ah, okay, wie viele Mitarbeiter habe ich denn in meinem Team“?

Christian: Wenn ich jetzt natürlich 50 Mitarbeiter habe und das eine halbe Stunde in der Woche mache, dann wird es irgendwann eng. Ich empfehle ja sowieso Teamgrößen 6-9 maximal, ich glaube das Meiste, was ich mal hatte, waren neun Mitarbeiter, das ist schon anstrengend. Ich habe meine 1-on-1 immer an einem Tag gemacht, ich glaube in der Zeit habe ich es auch auf zwei Tage aufgeteilt, weil dann 4 ½ Stunden hintereinander 1-on-1, ich muss mich auf die Mitarbeiter einlassen, jeder Mitarbeiter ist wieder ein Individuum mit seinen unterschiedlichen Präferenzen, das ist ein bisschen viel. Ich habe es auch zeitweise geschafft, indem ich einfach Teams aufgebaut habe, dass ich dann nur mit zwei „weekly 1-on-1“, hatte ich zwei directs, und das war am angenehmsten.

Michael: Das heißt von der Situation, wo das vielleicht mal 50 Leute waren, komme ich dann irgendwann in eine Situation, ich glaube die Faustformel, die ich da noch im Hinterkopf ist sieben +/- zwei.

Christian: Genau, 6-9, die ich so für mich habe.

Michael: Genau, das heißt du hattest dann auch mal eine Phase, wo das dann mal zwei waren und heißt, wenn die dann gut geführt und gemanagt sind über 1-on-1 dann hattest du auch sehr viel Zeit für andere Sachen. Das ist ja ein Problem, was viele so Coaches, die wir betreuen, haben, dass so ein gängiges Feedback ist „ich komme zu nichts mehr und muss mich mit so vielen Sachen beschäftigen“. Wie liefert denn dieses weekly 1-on-1 da die Lösung?

Christian: Also ein großes Thema, was ich immer hatte, waren so diese „Zwischen Tür und Angel“-Gespräche. Plötzlich steht ein Mitarbeiter in der Tür und sagt „Chef, hast du mal fünf Minuten?“. Der Chef sagt „ja klar“. Das ist aus mehreren Gründen ein bisschen dämlich. Der erste Grund ist, ich habe die fünf Minuten in dem Moment nicht. Ich bin irgendwo mit dem Kopf woanders. Das andere heißt: Der Mitarbeiter hat sich schon ziemlich lange mit dem Thema rumgetragen und beschäftigt, bis er dann endlich bei mir in der Tür steht und sagt „hast du mal fünf Minuten“ und das andere Ding ist, es sind meistens nicht fünf Minuten. Meistens hat dann der Mitarbeiter ein Problem, wo ich dann auch immer sage „schön, dass du das Problem hast, dann habe ich es nicht“, aber das kommt auch manchmal ein bisschen schlecht und zahlt nicht gerade auf eine gute Beziehung ein. Wenn ich ein weekly 1-on-1 mache und der Mitarbeiter weiß, jede Woche donnerstags um 09.30 Uhr hat mein Chef für mich eine halbe Stunde Zeit, dann kann ich mich als Mitarbeiter darauf einstellen, ich kann die Themen sammeln und ich kriege auch die Verlässlichkeit von meinem Chef mit. Das ist das Tollste für mich an diesem 1 on 1, dass der Mitarbeiter sieht „hey, mein Chef hat gesagt, jede Woche eine halbe Stunde für mich“ und jede Woche biete ich ihm auch eine halbe Stunde.

Michael: Also das heißt jede Woche selbe Zeit, selber Ort, selber Mitarbeiter, ja?

Christian: Am besten. Wichtig ist, dass es nicht ausfällt, das zeigt diese Verlässlichkeit. Wichtig ist, dass es im Kalender steht, also wenn 09.30 Uhr am Donnerstag, dann steht das auch 2022 jetzt schon drin, am zweiten Donnerstag im November findet das statt.

Michael: Das heißt mal so rein praktisch gesprochen, das ist dann bei dir im Kalender drin, Google oder Microsoft, was auch immer, und dann ist das als recurring event da drin und steht da einfach jeden Montag 10.30 Uhr drin?

Christian: Genau, steht drin. Jetzt gibt es natürlich Punkte, wenn jemand krank ist, fällt es aus, Urlaub, okay, kann man auch mal ausfallen lassen, da bin ich großer Fan von. Nur was nicht gilt als Ausrede ist ein anderer Termin oder Dienstreise und man kann den Termin innerhalb der Woche verschieben.

Michael: Kann ich es per Telefon oder Skype machen?

Christian: Das ist okay. Besser ist natürlich 1-on-1, sich gegenüber sitzen, sich wirklich kennenlernen. Also ich empfehle schon, dass wir uns am Anfang hinsetzen und wenn das dann läuft, Skype ist das Beste, Telefon geht auch, ich habe tatsächlich mit ein paar Mitarbeiter über Telefon 1-on-1 geführt eine Zeit lang, es geht.

Michael: Wenn die Beziehung einmal da ist, aufgebaut ist und ich kenne die Leute und man versteht sich, dann ist das mit dem Telefon auch leichter.

Christian: Wichtiger ist die Regelmäßigkeit. Was dann noch wichtig ist, dass ich die Beziehung aufbauen kann, ist, es ist ein Meeting für den Mitarbeiter. Das heißt meine Themen sind zweitrangig (erstmal). Warum? Ich kann jeder Zeit zu dem Mitarbeiter gehen und sagen „hast du mal fünf Minuten“ und der Mitarbeiter wird meistens sagen „klar, Chef“. Für den Mitarbeiter ist es schwieriger zu sagen „Chef, hast du mal fünf Minuten“ – „ja jetzt ist gerade schlecht“, also da kann es dann Diskrepanzen geben. Das heißt ich fange an mit immer derselben Frage, die war meistens „was beschäftigt dich, über was reden wir heute“, sodass der Mitarbeiter wirklich anfangen kann mit was er will.

Michael: Schöne offene Frage.

Christian: Genau, schöne offene Frage und es gilt alles. Und wenn der Mitarbeiter über Sport, über Fußball reden will, dann reden wir über Fußball. Wenn der Mitarbeiter sechs Monate später immer noch nur über Fußball reden will, dann weiß ich „okay, wir haben da vielleicht ein anderes Thema“. Also im Idealfall kamen die Mitarbeiter schon immer mit den Themen an, die ich auch auf meiner Liste stehen hatte. Ich hatte immer eine kurze Liste, 5-10 Sachen, worüber ich reden möchte und meistens haben die Mitarbeiter, sobald wir uns da eingeschwungen hatten, die kamen genau mit den Themen.

Michael: Und was noch?

Christian: Ja was noch wichtig ist, also fällt nie aus haben wir gesagt, dann die richtigen Fragen stellen natürlich.

Michael: Welche sind die richtigen Fragen?

Christian: Schöne Einstiegsfrage ist „was beschäftigt dich“, etwas Offenes und wenn dann nichts mehr kommt, kann man fragen „was noch, was gibt es noch, was könnte es noch sein“. Diese Coaching-Fragen. Bei mir war es dann meistens so, dass die Mitarbeiter schon reinkamen, gegrinst haben und gesagt haben „okay, ich weiß schon, ich erzähle dir mal, was mich beschäftigt“. Man kann das ja auch spielerisch handhaben.

Michael: Und das Meeting ist eine halbe Stunde, ja?

Christian: Das Meeting ist eine halbe Stunde, das ist so der Spot.

Michael: Reicht das, ist das zu viel?

Christian: Es reicht und wir haben ja auch die Möglichkeit noch andere Themen in Extraterminen abzustimmen. Wenn wir noch Arbeitstermine haben und sagen „pass mal auf, dazu entwickeln wir jetzt mal ein Angebot“ oder irgendwas, dann haben wir das natürlich getrennt davon gemacht. Ansonsten reicht das, 30 Minuten, vollkommen aus. Manchmal hat man es auch eine ¾ Stunde angesetzt, gerade nach dem Urlaub, oder wenn eine längere Zeit kein Meeting war, aber eine halbe Stunde reicht und es ist halt auch schön, weil die Mitarbeiter dann sehr gut vorbereitet kommen, die wollen ja auch ihre Themen durchbringen. Es ist ein knackiges Meeting. Ich habe dann auch gemerkt, dass bei den Mitarbeitern, die ein knackiges 1-on-1 mit mir hatten, die waren auch in anderen Meetings ein bisschen knackiger.

Michael: Und die 30 Minuten, wie sind die so strukturiert? Was sind da typische Bestandteile von den 30 Minuten?

Christian: Da gibt es diese 10-10-10-Regel, im eingeschwungenen Zustand zehn Minuten für den Mitarbeiter, also „was beschäftigt dich, freie Themenwahl vom Mitarbeiter“, zehn Minuten für mich als Chef, also ich komme mit meinen Themen und das andere sind zehn Minuten für die Zukunft, das haben wir dann genutzt, um Coaching-Sachen zu machen. Für mich war es immer wichtig, dass meine Mitarbeiter präsentieren konnten. Wir haben Präsentationen, „okay, welche Bücher kannst du lesen dafür, welche Ted-Talks kannst du dir angucken, wie kannst du dich selber da weiterentwickeln“. Das Zweite war „Teammeetings moderieren“, also die wöchentlichen Teammeetings, die daily huddles, die Strategie-Meetings.

Michael: Und dann besprichst du dann im 1-on-1…

Christian: Kann ich Feedback geben dazu, ich kann sagen „pass auf, probiere doch mal das noch mit aus, mache einen communication starter“, kann noch Ideen mit reingeben und das Dritte war „Projekte managen“.

Michael: Ja okay.

Christian: Von kleinen Projekten, also immer etwas, was wir nicht so in der Linienfunktion drin hatten.

Michael: Projekte, die jetzt nicht mit der eigentlichen Rolle des Mitarbeiters etwas zu tun haben, sondern irgendwie etwas außerhalb des Normalen?

Christian: Von einer Teamveranstaltung zu planen bis hin zu Umzug der Zentrale. Da kann man dann aufgrund der Vorkenntnisse des Mitarbeiters auch schon die Sachen immer ganz gut anpassen.

Michael: Dann hätte ich noch eine abschließende Frage und zwar hast du eben das schöne Wort benutzt „im eingeschwungenen Zustand“. Wie ist da so deine Erfahrung, die du teilen kannst, wenn ich das jetzt anfange und mache ab morgen 1-on-1 mit meinen Leuten, wie sieht das am Anfang aus, wie entwickelt sich das mit der Zeit und wann kommt typischerweise dieser eingeschwungene Zustand, wie viel Geduld muss ich haben, dass die Sache rund läuft?

Christian: Also erstaunlich ist, die Mitarbeiter finden es meistens toll, wenn ich den erzähle „pass auf, Meeting für dich, halbe Stunde“, die Mitarbeiter finden es toll.

Michael: Okay, du sagst denen also auch wie das gestaltet ist, wie das funktioniert?

Christian: Genau wie ich es jetzt gerade gemacht habe.

Michael: Komplett transparent.

Christian: Komplett transparent, ich möchte mit dir eine gute Beziehung aufbauen und deswegen machen wir das jetzt so.

Michael: Also alles transparent genauso wie gerade besprochen, das heißt der Mitarbeiter wird genau das Kochrezept, das Muster für das Meeting und den Sinn und Zweck des Ganzen und warum du das gerne machen möchtest.

Christian: Genau und ich hatte ja meistens Manager auch als direkte Mitarbeiter, das heißt die können das dann auch genauso wieder weitergeben. Das Tool, was beibringbar ist oder was auch skalierbar ist dann in dem Unternehmen.

Michael: Super.

Christian: Manchmal gab es natürlich die Befindlichkeiten, dass sie gesagt haben „boah, eine halbe Stunde, ich muss ja arbeiten“ oder auch das andere „ja was soll ich denn da sagen“. Mit ein paar Fragen und was noch ging es dann meistens ganz gut. Auch so ein Mitarbeiter, der es überhaupt nicht wollte, der hat dann auch nicht mehr zu mir gepasst, habe ich dann gemerkt. Wenn man sich geweigert hätte, mit mir diese 1-on-1 zu führen, dann hätte ich mich auch geweigert, weiter zusammenzuarbeiten. So und da 3-6 Monate und dann läuft es wirklich. Dann läuft es rund und dann kann ich anfangen mit Feedback, mit Coaching und mit Delegation.

Michael: Ja super, fantastisch.