Christian: Hallo, Michael!

Michael: Hey, Christian!

Christian: Wo wollen wir denn in 18 Minuten sein? Wenn alles so mega läuft mit unserem Podcast.

Michael: Wenn alles mega gelaufen ist, dann blicken wir in 18 Minuten darauf zurück, dass wir das Thema Visionen so schön besprochen haben, dass alle, die uns zu hören - sind mittlerweile tausende Führungskräfte übrigens - dadurch in der Lage sind, einen Workshop zum Thema Visionen zu leiten.

Christian: Wir haben das letzte Mal darüber gesprochen, wie der Workshop zum Thema Purpose aussieht. Das war die Antwort auf die Frage "Zu welchem Zweck gibt es denn unser Unternehmen?", mal abgesehen vom Geldverdienen.

Christian: Und wir hatten darüber gesprochen, dass es diesen Vierklang gibt.

Michael: Genau.

Christian: Ich habe schon gesehen, wie du hier die Ukulele wieder gegriffen hast.

Christian: Der Vierklang mit Purpose, Vision, Values und Strategy.

Christian: Und wir hatten vor vielen, vielen Episoden dadrüber gesprochen, zu welchem Zweck die alle so wichtig sind und wie das großartigste Strategie-Modell aller Zeiten aussieht.

Und heute geht es darum tatsächlich: Wie finde ich das denn raus bei mir im Unternehmen? Und wie schaffe ich es - das ist dann der nächste Schritt - dass dann alle mitgenommen werden?

Jetzt erstmal: Wie kriege ich es denn raus? Was ist denn die Vision bei uns im Unternehmen?

Michael: Ja, dazu brauchen wir im Workshop erstmal wieder eine Vision. Und wir haben ja den ganzen Import, wie in der letzten Folge beschrieben.

Wer die noch nicht gehört hat: Am besten erstmal die hören. Das ist quasi eine mehrteilige Episode hier. Also das hilft, den Kontext von der letzten Episode zu verstehen.

Wer die noch nicht gehört hat: Das heißt, wir haben Input von allen Mitarbeitern zum Thema Vision und sind jetzt gerade in einer Situation, wo das Führungsteam idealerweise mit 8 bis 16 Leuten - geht auch mit weniger, geht auch mit noch mehr - zusammen ist, um an der Vision zu arbeiten.

Wer die noch nicht gehört hat: So und diese Leute im Workshop kriegen dann erstmal wieder eine Definition mitgegeben, die als Grundlage dafür dient. Weil Vision wird ein bisschen verschieden verstanden von manchen.

Und die Definition, die wir nehmen, damit das zielführend ist für unsere Unternehmenszwecke ist:

Und die Definition, die wir nehmen, damit das zielführend ist für unsere Unternehmenszwecke ist: Vision ist, wo wir in 5 Jahren angekommen sind, wenn alles noch mehr als irrwitzig, mega gelaufen ist.

Oder im Englischen: "Vision is where we are in 5 years as everything went ridiculously well."

Christian: So, das heißt, da nutzen wir eine Art der Vision. Es gibt ja Bi-hack, Three-hack, es gibt da ja die wahnsinnigsten Geschichten.

Christian: Und wir nutzen in 5 Jahren, wenn alles lächerlich gut - ridiculously well - gelaufen ist. Wenn wir einfach dastehen und sagen "Wow, das war richtig geil, jetzt."

Michael: Ja, das ist das Gefühl, dass wir uns dann vorstellen: Wir sind da irgendwann angekommen, denken "Boah, ist das geil gelaufen."

Christian: Und dass wir einfach dasitzen und freuen uns einfach.

Michael: "Ne, du, konnte ich mir nicht vorstellen"- "Doch, konnten wir uns vorstellen."

Michael: Nämlich weil wir einen Visions-Workshop gemacht haben, genau.

So und auch die Themen, die du gerade ansprichst: Das sind verschiedene Zeitkomponenten. Letztendlich ist Bi-Hack oder Vision oder Jahresziel.

Christian: Five-hack, Three-hack.

Michael: Ja oder Dreijahresziel oder Jahresziel oder Quartalsziel oder Monatsziel, zweiwöchentliche Sprints, meine tägliche Aktionsliste.

Michael: All das sind Ziele. Sind Aktionen, die ich mir vornehme, bis zu einem bestimmten Zeitpunkt zu erledigen.

Michael: Bei den kurzfristigen Aktionen ist es mir ziemlich klar, was ich zu machen und bis wann und wie viel Aufwand das ist.

Je länger der Zeitrahmen rausläuft, desto diffuser wird das und:

Je länger der Zeitrahmen rausläuft, desto diffuser wird das und: Gute Zielsetzung, erfolgreiche Zielsetzung hat immer ganz klare, wohldefinierte Ziele.

Je länger der Zeitrahmen rausläuft, desto diffuser wird das und: Eine Vision ist nämlich nichts Diffuses.

Christian: Also ist es messbar dann und terminiert.

Michael: Ja. Schönes Beispiel in den Workshops ist immer der Mount Everest, auf den ich nie steigen wollen würde, denk ich zumindest.

Michael: Es ist ein relativ schwer erreichbares Ziel. Und es ist ein erreichbares Ziel. Denn andere Menschen waren schon da.

Michael: Es gibt einen Pfad nach oben. Es gibt ein Base Camp. Es gibt Leitern, die da an dem Berg sind. Es gibt Routen. Es gibt Wettervorhersagen. Es gibt halt viele Indikatoren dafür, dass den Everest zu besteigen ein erreichbares Ziel ist.

Michael: Und ob ich das dann wirklich genau so erreiche, wie ich das im Vorfeld plane und schon jeden Schritt vorherbestimmen kann, das ist wahrscheinlich nicht der Fall. Zumindest für die allermeisten.

Michael: Vielleicht hat ja auch mal einer glück.

Michael: Meistens kommt es dann ein bisschen anders und die Leute, die auf den Everest gestiegen sind, sind aber auch oben angekommen.

Christian: Ist es denn ein realistisches Ziel?

Christian: Ich sehen, wie die Gänsehaut kriegst.

Christian: Unsere Vision soll schon natürlich realistisch sein für die 5 Jahre.

Michael: Ja. Und da sind wir dann beim Voldemort. Wer Harry Potter kennt, kennt Voldemort. Der, dessen Namen wir nie aussprechen. Ich habe es jetzt schon zweimal gemacht, ich entschuldige mich.

Michael: Also das Wort mit dem "R".

Christian: Du meinst "Realistisch".

Michael: "Ah!" Also das ist das Unwort der Zielsetzung.

Michael: Das Wort "Realistisch" in der Zielsetzung ist in inhärent ein limitierender Glaubenssatz. In dem Augenblick, wo ich etwas mit "unrealistisch" abtue, habe ich mich selber schon limitiert.

Am Beispiel Everest, für mich, würde ich sagen: Also gut, ich bin 51 Jahre alt, bestimmt 10/15 Kilo übergewichtig und absolut nicht fit. Für mich auf den Everest zu steigen, könnte ich sagen, "Ist total unrealistisch". Das stimmt nicht.

Am Beispiel Everest, für mich, würde ich sagen: Es gibt andere 51-jährige Übergewichtige, die nicht fit sind, die es geschafft haben, diese Hindernisse zu überkommen und auf den Everest erfolgreich zu steigen und auch hoffentlich lebend wieder runterzukommen.

Am Beispiel Everest, für mich, würde ich sagen: Das heißt, es ist ein erreichbares Ziel, auch für mich. In dem Augenblick, wo ich sage "Es ist unrealistisch", habe ich schon entschieden, dass ich da nicht hinkomme. Dann habe ich das Ziel schon gekillt.

Christian: Schon eine Ausrede gehabt, eigentlich.

Michael: Schon eine Ausrede gehabt, genau.

Christian: Wie zum Beispiel bei mir in der Familie hat noch nie jemand den Mount Everest bestiegen.

Michael: Das ist auch eine gute Ausrede dafür, das gar nicht erst zu probieren.

Christian: Ja. Oder "Dann denken alle, ich bin jetzt in der mit Midlife-Crisis, wenn ich auf den Everest steige."

Michael: Ja, oder das.

Christian: "Nicht realistisch."

Michael: Oder auch "Bei uns war noch niemand reich." "Meine Eltern waren arm, meine Großeltern waren arm."

Michael: Schon habe ich mir toll eingeredet, dass ich auch immer arm sein darf. Nichts da.

Michael: Also Ziele sind erreichbar. Und was wir sicher wollen, ist die Erreichbarkeit eines Ziels. Dazu helfen dann verschiedene Methodiken.

Michael: Eine sehr populäre aus den letzten 10 Jahren sind die sogenannten OKRs, also die Objektivs and Key Results, geprägt durch Google. Zu dem Thema gibt es ein schönes, berühmtes Buch.

Michael: "Measure What Matters" heißt das, von John Doerr.

Michael: Und das ist eine gute Methodik, um erreichbare Ziele zu formulieren. Das Ziel ist vorgegeben mit dem Objective und die Key Results sind, woran ich messe.

So am Everest-Beispiel: Ich habe bis Ende 2022 den Mount Everest bestiegen und habe oben auf dem Gipfel ein Selfie von mir gemacht und meine Fahne ans Gipfelkreuz drangehangen.

Christian: Darf ich an der Stelle einen Gruß an den Martin schicken, der der Erstbemosher des Mount Everests ist?

Christian: Das heißt, der hat zum ersten Mal Luftgitarre gespielt und dabei Heavy-Metal-Musik gehört. Das war sein Ziel. Er wollte der Erstbemosher des Mount Everests werden und konnte das dann wirklich auch nachweisen.

Also auch wenn du uns hörst: Viele, liebe Grüße.

Michael: Das würde ich gern mal sehen. Sehr cool.

Michael: Insofern also das Objective bestiegen. Key Results sind bis Ende 2022 Selfie und gemosht und habe meine Fahne aufgehangen.

Christian: 20 Sekunden gemosht.

Michael: Und da sind dann schon die Metriken drin.

Michael: Eine andere gute Methodik, um Visionen zu formulieren, sind die Smart Goals. Das ist der Vorläufer der OKRs und davor gab es die Management Objectives und dann gibt es noch NLP, Achievable Outcomes.

Es gibt viele Zielsetzungsmethodiken und die kochen alle mit dem gleichen Wasser: Es geht sich immer drum, mir vorzustellen "Wie ist das, wenn ich schon da bin?"

Es gibt viele Zielsetzungsmethodiken und die kochen alle mit dem gleichen Wasser: Ich projiziere mich in die Zukunft, stehe in der Zukunft an dem Zeitpunkt, wo ich fertig sein will, beschreibe, wie die Welt ist und was bis dahin passiert ist in der Vergangenheit, die eigentlich noch vor mir liegt. Und mache das möglichst konkret.

Smart Goals sind:

Smart Goals sind: • Spezifisch

Smart Goals sind: • Messbar

Smart Goals sind: • "Achievable"

Smart Goals sind: • Und das "R" steht absolut nicht für "Voldemort", sondern steht für "Relevant". Relevant nämlich für den Purpose. Dass es auch wirklich connected ist mit dem, was mir so wichtig ist.

Smart Goals sind: • Und das "T" steht für "Time bound"

Smart Goals sind: Und das heißt also, in so einem Workshop gehen wir dann diese Zielsetzungsmethodiken durch, geben ein paar Beispiele dafür, damit alle erstmal fit werden darin, erreichbare Ziele zu formulieren.

Smart Goals sind: Und dann kommen die Beispiele.

Christian: Also beim Purpose Beispiele von Unternehmen, die gute Visionen haben. Also in diesem Sinne Gute.

Michael: Ja, oder die großartige Vision vielleicht schon erreicht haben, um auch zu illustrieren: Es geht.

Es gibt den tollen Spruch "You get what you measure" oder ins ich transportiert: "I get what I measure." Ich kriege, was ich messe.

Und ein Killerbeispiel - hat wir schon drüber gesprochen - ist von Amazon das Visions-Statement, was da lautet: "Wir werden das am meisten kundenorientierteste Unternehmen der Erde sein, wo Menschen alles entdecken und finden können, was sie vielleicht mal online kaufen wollen."

Das klingt wie ein schönes Statement und dann sagen alle: "Ja, ist doch okay" und so weiter, "Was ist denn daran so besonders?"

Das klingt wie ein schönes Statement und dann sagen alle: Das Besondere dran ist, dass dieses Statement von 1997 ist, als die Welt noch lange nicht da war. Und da hätte auch ich nicht dran geglaubt. Ich habe damals Informatik studiert und war relativ nah dran an der Technik. Und davon hätte mich keiner überzeugt.

Das Coole ist an der Funktion von Vision als Führungsinstrument: Es ist es ein Talentemagnet. Schönen Gruß an Michael Asshauer vom gleichnamigen Podcast.

Das Coole ist an der Funktion von Vision als Führungsinstrument: Es geht sich darum, die Leute anzuziehen, die diese Vision dann zur Realität machen. Da darf das Wort Realität kommen. Weil da geht es sich um Umsetzung.

Das Coole ist an der Funktion von Vision als Führungsinstrument: Weil Visionen werden zur Realität, wenn ich sie mir erreichbar vornehme und das haben die geschafft bei Amazon.

Das Coole ist an der Funktion von Vision als Führungsinstrument: Jetzt ist das nicht ganz ein Smart Goal, da fehlen ein paar Sachen - wir sehen es ihnen mal nach.

Das Coole ist an der Funktion von Vision als Führungsinstrument: Kennst du das berühmte Zitat von Steve Jobs?

Christian: Mit dem "Overnight Success"?

Michael: Ne, nicht das. "The crazy ones (...)".

Christian: Ah, okay. Achso, aus der Inaugurationsrede?

Michael: Ja, genau. Also ich bin ja nicht der größte Steve-Jobs-Zitierer. Ich habe immer noch einen Windows-Rechner und ein Android-Telefon.

Und dieses Zitat von ihm, das bringt die Sache auf den Kopf. Es ist ziemlich lang, ich lese das jetzt nicht ganz vor. Wer will, guckt es nach auf Google. Es fängt an mit:

Und dieses Zitat von ihm, das bringt die Sache auf den Kopf. Es ist ziemlich lang, ich lese das jetzt nicht ganz vor. Wer will, guckt es nach auf Google. Es fängt an mit: "Here's to the Crazy Ones", also ein Hoch auf die Verrückten. Und dann kommt eine ganze Beschreibung, wer die "Crazy Ones" sind, diese Verrückten. Also die Rebellen, die Typen, die Ärger machen, die nirgendwo reinpassen, die alles anders sehen.

Und dieses Zitat von ihm, das bringt die Sache auf den Kopf. Es ist ziemlich lang, ich lese das jetzt nicht ganz vor. Wer will, guckt es nach auf Google. Es fängt an mit: Und dann kommt dann irgendwann der Teil "Aber die pushen die Menschheit vorwärts und die sorgen für die Veränderung". Und "Wo manche Verrückte sehen, sehen wir Genie."

Und dieses Zitat von ihm, das bringt die Sache auf den Kopf. Es ist ziemlich lang, ich lese das jetzt nicht ganz vor. Wer will, guckt es nach auf Google. Es fängt an mit: Und dann kommt der springende Punkt "Weil es sind diese Verrückten, die verrückt genug sind, zu denken, dass sie die Welt ändern können - die sind, die die Welt dann wirklich ändern."

Darum geht es sich bei Vision: Die Leute an Bord zu holen, die an diese Wahnsinnsvision glauben und die dann zur Realität machen.

Christian: Und die dann auch an den Purpose glauben.

Michael: Genau. Die hängen schon zusammen.

Christian: Also die Vision ist ein Schritt oder ein Tool in Richtung auf den Purpose.

Michael: Die Vision dient einem Zweck, "Serves a purpose". Es ist schon in den Wörtern drin: Die Vision dient dem Zweck, dem Unternehmenzweck, wofür die Welt überhaupt das Ding braucht.

Michael: Dann kann ich auch so eine Vision erreichen, wenn so ein Zweck da ist, der erfüllt wird.

Michael: Es gibt noch andere schöne Beispiel dafür.

Christian: Macht doch mal Beispiele. Weil das machst du im Workshop dann genauso.

Michael: Und dann kommt ein schönes Beispiel, um zu illustrieren, was der Unterschied ist zwischen Objective und den Key Results.

Michael: Nehmen wir zum Beispiel mal Subway, diese Kette mit ihren Baguettes. Die haben mittlerweile McDonald's und Burger King und alle anderen überholt und haben die meisten Filialen in der Welt.

Und deren Visions-Statement, der Objective-Teil, lautet: "Wir sind das Nummer 1 Quickservice-Restaurant Franchise in der Welt mit über 100.000 Locations", "To be the number 1 quick service franchise in the world, with 100.000 locations."

Und deren Visions-Statement, der Objective-Teil, lautet: Also das größte und Quickservice-Restaurant ist ein Begriff in der Industrie. Das sind nämlich genau diese Dinger, ob sie sich jetzt Fast Food nennen - oder was auch immer Food - mit über 100.000 Locations. Die sind bei über 40.000 schon angekommen und haben in den 70er-Jahren angefangen mit einer Filiale und irgendwann waren es 5 und dann gab es explosionsartiges Wachstum, wie auch in so manchen Akademien, die wir kennen.

Und deren Visions-Statement, der Objective-Teil, lautet: Jetzt ist da das Objective formuliert und es ist auch schon ein Key Result drin, nämlich 100.000 Locations. Also das ist schon ganz gut. Insofern ist das ein vollständiges OKR.

Und deren Visions-Statement, der Objective-Teil, lautet: Was mir da noch fehlt, für ein richtig gutes Statement, wäre das Datum - bis wann genau. Das steht jetzt in deren Publikation nicht drin. Ich glaube, an anderer Stelle habe ich es gefunden, ist es 2030.

Und deren Visions-Statement, der Objective-Teil, lautet: Also 100.000 Locations in der Welt bis 2030. Und da sind sie auf einem ganz guten Weg dahin.

Jetzt wieder die Frage: Was mache ich damit? - Ich stelle die Leute ein, die daran glauben und die das geil finden und die machen es dann zur Realität.

Christian: Also, die Bock auf die Sandwiches haben, die Bock auf Wachstum haben, die Bock auf weltweit haben.

Michael: Genau, weltweit und herumfahren wollen und neue Länder erschließen, neue Städte erschließen und all sowas.

Michael: Da gibt es noch mehr Beispiele zu. Ich bringe auch gern das Beispiel von uns damals in Kata. Da war es, dass wir die Nummer 1 Marke sein wollten, "To be the most admired brand" in dem Land Kata.

Michael: Und das war für uns eine große Hausnummer, weil wir meinten das ganz ernst - im ganzen Land, also egal, welcher Sektor. Wie wollten die Lieblingsmarke im Land Kata sein für alles, was es gibt.

Michael: Also mit Coca-Cola, mit Disney, mit allen mithalten, mit Harley-Davidson, mit Rolls Royce - was auch immer an bewunderten Marken da war. Und das klingt natürlich sehr groß, ist es auch.

Wir haben das dann spezifiziert durch die Key Results, nämlich erstens: Dass wir als NPS, als Weiterempfehlungsscore, die Nummer 1 im ganzen Land sind.

Wir haben das dann spezifiziert durch die Key Results, nämlich erstens: Das heißt also beliebteste Marke, gemessen an NPS. Wenn wir da Nummer 1 sind und auf der Topliste stehen - das kann man mit Marktforschung jeden Monat abfragen, haben wir auch gemacht - dann sind wir am Ziel.

Wir haben das dann spezifiziert durch die Key Results, nämlich erstens: Und der zweite Faktor, der auch noch wichtig war, dass wir dabei mindestens 35% Marktanteil gewonnen haben.

Wir haben das dann spezifiziert durch die Key Results, nämlich erstens: Die 2 Sachen zusammen, also Kundenweiterempfehlung, die Nummer 1 im Land und 35% Marktanteil, das ist auch wieder so ein Yin und Yang, die hängen zusammen.

Und das Geile ist: Wir haben es geschafft innerhalb von 3 Jahren.

Christian: So, das zeigst du im Workshop. Und dann machen wir wieder genau dasselbe mit den Breakouts.

Michael: Genau, das ist wieder ein Parallelprozess, dann wird der Satz hingeschrieben "Firma XYZ: Wenn alles mega gelaufen ist, dann sind wir 2026 (...)" und dann dürfen die Teilnehmer den Satz mit einem OKR oder einem Smart Goal vervollständigen, mit etwa 20 bis 25 Wörtern.

Michael: Das schreibt jeder erstmal für sich auf. Dann teilen wir das in der Runde und jeder hört gut zu, was alle anderen sagen und dann geht es schon los. Dann fängt der Prozess in den Köpfen an zu arbeiten.

Michael: Und dann machen wir 2er-Grüppchen, die dürfen dann wieder mit einem Statement in 10 Minuten zurückkommen. Harte Time Box. Das tut manchen ein bisschen weh, ich weiß es auch und tut mir Leid, wenn ihr es schon bei mir erlebt habt.

Es ist Teil der Methode, weil es sich darum geht: Ein bisschen Druck ist notwendig, um schnell aufs Wesentliche zu konzentrieren.

Es ist Teil der Methode, weil es sich darum geht: Und dann in der 4er-Runde und dann in 2 8er-Runden und am Ende steht die 16er-Runde dann vor einem vorläufigen Ergebnis, was eventuell bis zum nächsten Workshop nochmal ein bisschen Feinschliff erfährt.

Es ist Teil der Methode, weil es sich darum geht: Und dann als zweites Draft-Element für den Vierklang in die dritte Runde mit der Werteerhebung geht.

Christian: Michael, wir sind in der 18. Minute und es ist einfach mega lächerlich gut gelaufen hier.

Michael: Haben wir es geschafft, was?

Christian: Und wir haben gezeigt, wie ich die Vision auch in dem Workshop erarbeiten kann.

Michael: Mega. Wir haben noch 15 Sekunden, bis die 20. Minute beginnt.

Michael: Also, wir haben es geschafft! Danke dir, tschüss!

Christian: Ja, danke, ciao!