Christian: Hallo, Michael!

Michael: Christiano, buongiorno!

Christian: Buongiorno! Sag mal, du bist auch Musiker.

Michael: Ja.

Christian: Was ist denn ein Vierklang nochmal?

Michael: Ein schönes Wort, was mal ein Coaching-Kunde von mir erfunden hat, glaube ich. Und ich meine, es war der Thomas. Hallo, falls du zuhören solltest, danke dir für die Wortschöpfung!

Michael: Das war mir seitdem nicht klar. Im Deutschen gibt es das Wort auch, im Englischen nicht.

Michael: Es ist, wenn 4 Töne zusammen erklingen.

Michael: Also ein Ton klingt ja quasi so. Ein zweiter Ton klingt so. Ist nicht ganz gestimmt, muss ich zugeben. So klingt ein dritter Ton und dann klingt der vierte Ton so.

Michael: Die Töne sind alle schön für sich. Nur, wenn die zusammenklingen, dann passiert was dazwischen. Ich glaube, physikalisch nennt sich das "Interferenzen".

Michael: Und wenn da noch ein Rhythmus reinkommt, dann geht die Sonne auf.

Christian: Dann twinkt es richtig.

Michael: Als Nächstes fange ich dann an, Wind of Change zu singen. Ne, alles okay.

Christian: Also das heißt wir sind mitten im Thema Strategiemodell schon wieder?

Michael: Ja.

Christian: Genau. Weil das ist auch ein Vierklang. Wir ja diese 3 Kreise und ein Herz und damit beantworte ich in meinem Unternehmen die wesentlichen Fragen. Also dieses "Wofür?", "Zu welchem Zweck?", "Wohin?", "Wie?", und "Was eigentlich genau?"

Christian: Und das sind die grundlegenden strategischen Fragen. Und da haben wir dieses wunderbare Modell, wo das einfach auf einem Bild schön zu zeigen ist.

Und ich würde mir kurz heute nochmal einen Abriss machen, wie das Modell geht. Und dann heute ein echt technisches Thema:

Wie kriege ich denn den Purpose raus bei mir im Unternehmen? Wie kann ich denn da einen Workshop machen, um rauszufinden: Wofür sind wir denn eigentlich da?

Wie kriege ich denn den Purpose raus bei mir im Unternehmen? Wie kann ich denn da einen Workshop machen, um rauszufinden: Das wäre heute mein "Wofür?" für diese Episode.

Michael: Herrlich, das ist ein guter Zweck, ganz connected mit unserem Purpose, Menschen zu helfen, sich das Leben leichter zu machen und den Zustand entspannter Produktivität zu erreichen.

Christian: Ommmm.

Michael: Ja, die kurze Rekapitulation des Modells - Purpose, Vision, Value, Strategys - ist das Leadership-Modell, was wir gerne nutzen: "This is how we're going to run this Company."

Michael: Wer sich dazu entscheidet, kann ich damit eine ganze Firma steuern und führen mit hunderten und sogar tausenden Mitarbeitern, weil es die großen Fragen beantwortet, die für alle Mitarbeiter in einem Unternehmen wichtig sind, zu verstehen und zumindest ein Gefühl dafür zu haben.

Und Purpose ist: Wofür wir machen - übers Geldverdienen hinaus.

Vision ist: Wohin wir nach 5 Jahren gelangt sind, wenn es mega gelaufen ist bis dahin.

Die Values sind: Wie wir uns verhalten auf der Reise.

Und die Strategys sind: Was wir in den nächsten 6 bis 12 Monaten umsetzen, im Einklang mit unseren Werten, damit große Schritte machend zur Vision und zur Erfüllung unseres Zwecks.

Und die Strategys sind: Und was ich viel mache, in meiner fast täglichen Arbeit als Coach, ist Workshops mit Unternehmen - du auch und einige unserer anderen CoA-Coaches ja auch - Workshops mit Unternehmen, um diese Elemente zu heben.

Christian: Herauszufinden.

Michael: Ja oder zu uncovern. Die sind in den allermeisten Fällen drin, etwas versteckt und vielleicht etwas verschüttet und nicht so ganz klar. Und wie so einen Schatz, heben wir das dann, so ähnlich wie bei der Werteerhebung - hatten wir vor ein paar Wochen drüber gesprochen - ist es beim Purpose ähnlich.

Michael: Eine Sache ist vielleicht ein bisschen anders und das ist, wie bei dem ganzen Modell, es ist keine demokratische Veranstaltung. Es ist ein kollaborativer Prozess, in dem wir alle mitnehmen und Input von allen im Vorfeld einholen und dann damit arbeiten und dann die Richtung vorgeben, als Führungsteam, die es sein soll.

Christian: Das heißt, der Purpose, der ist schon im Unternehmen da, ich habe ihn nur noch nicht explizit benannt oder noch keine Formulierung dafür gefunden.

Michael: Ja. Meistens ist er da, allermeistens.

Michael: Manchmal ist es auch total cool, mit ganz frischen Gründern zusammenzuarbeiten, die sich da noch nicht so ganz sicher sind und ein Gefühl dafür haben, wo die Reise hingeht. Und wenn die dann wirklich zu zweit, zu dritt, zu viert sind, dann ist es noch Design Stage. Und selbst dann bringen die aus ihrem persönlichen Purpose eigentlich schon die grobe Richtung mit und werden sich darüber klarer, was ihnen eigentlich wichtig ist.

Michael: Denn der Purpose, den nennen wir ja manchmal auch den primären Unternehmenswert. Es ist auch ein Value, worum es da geht. Etwas, was mir so wichtig ist, dass ich im Grunde alles in den Zweck dieser Sache stelle.

Michael: Oder auch die "Primäre Motivation" genannt. Das ist die eine Sache, für die wir alle brennen und die wir anstreben und die wir in der Welt realisieren wollen. Darum geht es beim Thema Purpose.

Christian: Okay, vielen Dank schon mal für die Rekapitulation. Wie machst du das jetzt in einem Workshop?

Christian: Oder wie kann ich das in einem Workshop machen, wo ich als Unternehmer, als Chef in meinem Unternehmen bin - als Chefin vielleicht auch?

Michael: Also die Arbeit mit dem Modell zerfällt grundsätzlich in 3 Phasen:

Michael: Die erste Phase ist den Input holen von allen.

Michael: Die zweite Phase ist die Arbeit des Führungsteams mit diesem Input, den Schatz zu heben.

Michael: Und die dritte Phase ist dann, das Ganze wieder ans Team zurückzuspielen und damit zu führen. Und das in die Herzen und die Köpfe und den Bauch aller Mitarbeiter zu bekommen, damit dieses Modell auch zur Realität wird.

Christian: Dann lass uns doch mal mit Phase 1 anfangen.

Michael: Ich mache es mal fokussiert auf Purpose. Darum geht es ja primär und da kann sich jeder vorstellen, dass das für die anderen Elemente ähnlich ist.

Das heißt, ich hole vorher Input ab von allen Mitarbeitern und zwar auf eine sehr informelle Art und Weise. Ich sage allen Mitarbeitern:

Das heißt, ich hole vorher Input ab von allen Mitarbeitern und zwar auf eine sehr informelle Art und Weise. Ich sage allen Mitarbeitern: "Wir machen demnächst einen Strategie-Workshop. Wir beschäftigen uns mit dem Big Picture unserer Firma und wir hätten dazu gerne euren Input."

Die Frage lautet: Was ist eigentlich der Zweck unseres Unternehmens XYZ? Zum Beispiel der CoA Academy, wenn wir jetzt einen Workshop machen würden, würden wir alle Leute befragen:

Die Frage lautet: "Was ist eigentlich der Zweck der CoA Academy? Wofür machen wir, was wir machen, übers Geldverdienen hinaus?

Dann wird das gesammelt, entweder auf Flipcharts oder Post-its oder auf einem Mural- oder Miro-Board oder in einem Google Doc mit Fotos - ganz egal. Wichtig ist:

Dann wird das gesammelt, entweder auf Flipcharts oder Post-its oder auf einem Mural- oder Miro-Board oder in einem Google Doc mit Fotos - ganz egal. Wichtig ist: Die Teilnehmer, die in den Workshop in Phase 2 kommen, haben all den Input von allen Teams vorher gesichtet und sich mal irgendwie reingezogen.

Dann wird das gesammelt, entweder auf Flipcharts oder Post-its oder auf einem Mural- oder Miro-Board oder in einem Google Doc mit Fotos - ganz egal. Wichtig ist: Das ist Phase 1.

Christian: Was steht dann da so? Da können ja sehr unterschiedliche Sachen stehen.

Michael: Ja, genau. Also das schreibt entweder jeder Mitarbeiter für sich, wenn es eine Sammlung ist oder es wird im Team darüber diskutiert und wir halten dann was fest.

Michael: Was wichtig ist an dem Input für das Führungsteam ist, das nicht irgendwie zu kondensieren oder konzentrieren oder zusammenzufassen oder irgendwie zu verarbeiten. Sondern es ist wirklich der nackte Input, so, wie er von den Leuten verfasst wurde, der mit dem Führungsteam gezeigt wird.

Und zwar ganz ohne Anspruch, dass dann danach genau was davon ausgewählt wird. Sondern es ist wichtig, dass das alle mitkriegen:

Und zwar ganz ohne Anspruch, dass dann danach genau was davon ausgewählt wird. Sondern es ist wichtig, dass das alle mitkriegen: "Ich werde hier gehört. Ich darf hier Input in den Prozess geben und ab da darf ich dann auch dem Führungsteam vertrauen, dass die das Richtige draus machen werden."

Und zwar ganz ohne Anspruch, dass dann danach genau was davon ausgewählt wird. Sondern es ist wichtig, dass das alle mitkriegen: Das ist Phase 1.

Christian: Das dauert dann so paar Tage.

Michael: Ja, so typischerweise 2 Wochen vor dem Workshop geht das los. Und dann treffen sich mal alle Teams und machen das eine Stunde.

Michael: Das wird dann meistens kombiniert mit Purpose und Vision und Values und auch Strategys und wird dann formlos eingesammelt und den anderen - 4/5 Tage vor dem Workshop - zur Verfügung gestellt, dass die das sichten.

Michael: Ich nenne es ganz bewusst "Sichten". Manche fliegen da mal drüber, manche lesen jedes Wort durch und das ist okay. Jeder Mensch hat verschiedene Präferenzen und wir vertrauen jedem, dass er das genauso macht, wie es für ihn oder sie das Richtiges ist.

Michael: Dann kommt der Workshop.

Christian: Also alle zusammen, entweder remote oder vor Ort.

Michael: Ja. Wenn es das Führungsteam ist, ist die ideale Größe zwischen 8 bis 16 Personen, was schon eine Breite hat.

Michael: Kleiner als 8 geht zwar auch und leichter ist es tatsächlich mit mehr - finde ich zumindest - für so einen kollaborativen Approach mit vielen Parallelprozessoren, die gleichzeitig was bearbeiten können.

Und nach einer anfänglichen Vorstellungsrunde und miteinander warm werden - oft bin ich als Coach dann das erste Mal dabei. Das heißt, wir nehmen uns erstmal eine Stunde Zeit, uns ein bisschen kennenzulernen, die Regeln zu etablieren. Wie wir das auch in CoA machen, also dass:

Und nach einer anfänglichen Vorstellungsrunde und miteinander warm werden - oft bin ich als Coach dann das erste Mal dabei. Das heißt, wir nehmen uns erstmal eine Stunde Zeit, uns ein bisschen kennenzulernen, die Regeln zu etablieren. Wie wir das auch in CoA machen, also dass: • Die Vertraulichkeit gewährleistet ist

Und nach einer anfänglichen Vorstellungsrunde und miteinander warm werden - oft bin ich als Coach dann das erste Mal dabei. Das heißt, wir nehmen uns erstmal eine Stunde Zeit, uns ein bisschen kennenzulernen, die Regeln zu etablieren. Wie wir das auch in CoA machen, also dass: • Dass wir positive Sprache verwenden

Und nach einer anfänglichen Vorstellungsrunde und miteinander warm werden - oft bin ich als Coach dann das erste Mal dabei. Das heißt, wir nehmen uns erstmal eine Stunde Zeit, uns ein bisschen kennenzulernen, die Regeln zu etablieren. Wie wir das auch in CoA machen, also dass: • Dass jeder fokussiert ist und seine Technik abschaltet

Und nach einer anfänglichen Vorstellungsrunde und miteinander warm werden - oft bin ich als Coach dann das erste Mal dabei. Das heißt, wir nehmen uns erstmal eine Stunde Zeit, uns ein bisschen kennenzulernen, die Regeln zu etablieren. Wie wir das auch in CoA machen, also dass: Also wie in jedem guten Workshop am Anfang erstmal die Grundregeln klarmachen, dass hier wir wirklich konzentriert an was arbeiten.

Und nach einer anfänglichen Vorstellungsrunde und miteinander warm werden - oft bin ich als Coach dann das erste Mal dabei. Das heißt, wir nehmen uns erstmal eine Stunde Zeit, uns ein bisschen kennenzulernen, die Regeln zu etablieren. Wie wir das auch in CoA machen, also dass: Weil wenn 16 Leute sich da zusammensetzen für ein paar Stunden, das ist natürlich schon ein Kostenfaktor. Geld und Zeit, die da wohl investiert sein wollen.

Christian: Cool. Dann sitzen die alle da und haben alles gelesen?

Michael: Ja.

Christian: Und dann wird entschieden: Was ist jetzt unser Purpose?

Michael: Die kommen wahrscheinlich rein mit so "Ach, Gott"-Gefühl.

Michael: Manchmal können das dutzende oder hunderte Leute, die Input gegeben haben, sein. Die kommen da also einigermaßen overwhelmed rein.

Und dann stelle ich das Modell erstmal vor, dieser Vierklang, wie das zusammenhängt, packe auch manchmal die Ukulele aus. Ich kann es nicht oft genug wiederholen und wiederhole es immer wieder:

Und dann stelle ich das Modell erstmal vor, dieser Vierklang, wie das zusammenhängt, packe auch manchmal die Ukulele aus. Ich kann es nicht oft genug wiederholen und wiederhole es immer wieder: Das Wichtige ist, wie diese 4 Elemente zusammen klingen.

Also das ist auch eine wesentliche Erkenntnis aus dieser ganzen Arbeit: Es ist schön, an Purpose zu arbeiten. Es ist schön, an Visionen zu arbeiten. Es ist auch schön, irgendwo die Werte mal festgeschrieben zu haben und Strategien machen wir sowieso alle.

Also das ist auch eine wesentliche Erkenntnis aus dieser ganzen Arbeit: Das Geile kommt dann, wenn das alles zusammenhängt und auch in einem Rutsch vorgetragen und gefühlt und gehört wird.

Und mit Purpose fangen wir dann an zu arbeiten: Als Erstes kommt die Definition.

Und mit Purpose fangen wir dann an zu arbeiten: Und die Definition für Purpose im Englischen hieß früher mal "Why we do what we do, beyond making money".

Christian: Und seit CoA heißt das nicht mehr "Why?"

Michael: Genau. Und seit CoA und Portz-Kohlhof heißt das "Wherefore we do what we do, beyond making money", mal dieses alte Wort rausgekramt aus dem Englischen, was das Äquivalent zu "Wofür?" ist.

Weil: "Warum?" blickt eher in die Vergangenheit und versucht zu analysieren, warum was so ist, wie es ist.

Weil: Während "Wofür?" in die Zukunft schaut und sich überlegt, wofür das denn gut ist, was wir da machen.

Christian: Zu welchem Zweck.

Michael: Genau. Und die deutsche Definition: "Wofür wir machen, was wir machen - übers Geldverdienen hinaus." Manche sagen auch:

Michael: "Welchen tieferen Zweck erfüllen wir oder dienen wir?"

Dann diskutieren wir ein bisschen über die Definition. Weil dieses "Beyond making money", da fangen schon die ersten Pennys an zu droppen oft - habe ich zumindest das Gefühl - weil das klarmacht:

Dann diskutieren wir ein bisschen über die Definition. Weil dieses "Beyond making money", da fangen schon die ersten Pennys an zu droppen oft - habe ich zumindest das Gefühl - weil das klarmacht: Eine Firma muss Geld verdienen. Und eine Firma muss einen Zweck erfüllen, denn sonst klappt beides nicht. Es ist wie Yin und Yang. Linked Hirn, rechtes Hirn, männlich/weiblich, und so weiter. Wie all diese polaren Eigenschaften, gilt das auch dabei.

Dann diskutieren wir ein bisschen über die Definition. Weil dieses "Beyond making money", da fangen schon die ersten Pennys an zu droppen oft - habe ich zumindest das Gefühl - weil das klarmacht: Eine erfolgreiche Firma erfüllt einen Zweck in der Welt, sonst würden die Menschen ihr kein Geld geben für irgendwas. Und sie muss auch Geld verdienen, damit sie Gehälter zahlen kann und damit sie als Firma lebt und diesen Zweck auch erfüllen kann und nicht pleitegeht.

Christian: Genau. Und auch mal eine Krise abwettern kann. Also wenn wieder eine Pandemie kommt, dann habe ich im Idealfall ein bisschen Geld.

Michael: Ja. So und dann gehen wir rein in ein paar Beispiele. Ich habe die mal mitgebracht.

Michael: Ein schönes Beispiel, was mir immer gut gefällt, ist von Starbucks - ich nehme dabei immer Marken, die alle kennen.

Michael: Da ist ein Risiko drin, nämlich dass diese Marken - wie jede große Marke - die Menschheit spalten in Menschen, die die Marke lieben und Menschen, die die Marke hassen.

Michael: Und starke Marken haben wenig Indifferenz. Also da gibt es wenig Leute, die nicht Liebe oder Hass empfinden, sondern es ist immer das eine oder das andere. Wie bei die Tattoos von Love & Hate in Blues Brothers. Anyway - andere Geschichte.

Christian: Jake and Elwood.

Michael: Genau, Jake and Elwood steht dadrauf.

Dann kommt die Frage: Wofür braucht die Welt Starbucks? Das geht dann rum und dann gibt es positive/negative Bemerkungen und so weiter. Und die Erste war: "Okay, okay, aber die machen ja nicht umsonst 30 Mrd. Umsatz. Also irgendwie scheint die Welt das doch zu brauchen."

Und dann machen wir da eine lange Diskussion drüber. Und am Ende lüfte ich dann die Lösung. Und das mache ich jetzt auch gerne. Und ach, übrigens, lieber Zuhörer:

Und dann machen wir da eine lange Diskussion drüber. Und am Ende lüfte ich dann die Lösung. Und das mache ich jetzt auch gerne. Und ach, übrigens, lieber Zuhörer: Wenn du demnächst in einen Workshop mit mir kommst, dann hörst du dir das vielleicht jetzt besser nicht an, weil dann kennst du die ganzen Antworten schon. Wenn du sie schon kennst, dann halte dich bitte im Workshop zurück, damit die anderen Gehirne noch weiter daran arbeiten. Weil dieses Warm-Up ist sehr wichtig.

Und dann machen wir da eine lange Diskussion drüber. Und am Ende lüfte ich dann die Lösung. Und das mache ich jetzt auch gerne. Und ach, übrigens, lieber Zuhörer: Und der Purpose von Starbucks ist - ich sage es mal als Pitch - "The purpose of Starbucks, beyond making money, is to inspire and nurture the human spirit, one person, one cup and one neighborhood at a time."

Also auf Deutsch: Den menschlichen Geist inspirieren und nähren - Mensch für Mensch, Tasse für Tasse, Nachbarschaft für Nachbarschaft.

Und dann stelle ich die Frage: "Was geht denn jetzt in dir vor, wenn du das hörst?"

Und dann stelle ich die Frage: (...) früher mal beantworten, die anderen sind gerade nicht da.

Christian: Es gibt eine Webseite, die nur auflistet, wo Starbucks an einer Kreuzung, an gegenüberliegenden Ecken sind.

Da gibt es, keine Ahnung, wie viele zigtausend Kreuzungen in den USA. Also diese "Neighborhood"-Geschichte: Ich muss keine 10 Meter weitergehen, um den nächsten Starbucks zu haben, weil da ist dann schon einer.

Da gibt es, keine Ahnung, wie viele zigtausend Kreuzungen in den USA. Also diese "Neighborhood"-Geschichte: Das finde ich echt klasse.

Michael: Da resoniert dann was.

Christian: Es resoniert, dieses Ding.

Michael: Der Tick kommt dann auch: "Ah, der Kaffee ist ja gar nicht so gut, ist viel zu teuer" und und und.

Michael: Darum geht es allerdings nicht. Worum es geht, ist, wie diese Purpose Statements ein starkes Führungsinstrument sind für alle in der Firma, vom CEO bis zum Tellerwäscher.

Michael: Und wenn ich den Tellerwäscher mal rausnehme, dann heißt das, wenn ich da jemanden als Chef einstelle und der kriegt das erste Briefing und das erste Training am ersten Tag, dann ist das Erste, was ich dem als Chef beibringe - das ist dann meine Verantwortung - wofür wir hier alle da sind in Starbucks.

Michael: Vom großen CEO bis hin zu uns allen hier in der kleinen Filiale in Erkelenz, wir haben noch keins.

Christian: Habt ihr (...)?

Michael: Ne, noch nicht. Aber jetzt, wahrscheinlich habe ich das losgetreten.

Michael: "Wir sind dafür da, hier den Geist der Menschen, die hierhin kommen, zu inspirieren und zu nähren - Tasse für Tasse, Mensch für Mensch, Nachbarschaft für Nachbarschaft."

Was natürlich eine ganz andere Ansage ist, als wenn ich sage: "Du bist hier dafür da, damit du das dreckige Geschirr in die Küche bringst und dann da bitte in die Spülmaschine räumst danach wieder ausräumst."

Christian: Und wir machen Kaffee.

Michael: Und dann frage ich den Mitarbeiter: "So, wie machst du das denn jetzt in deiner Rolle hier, mit dem, was du da tun musst?"

Michael: Da bin ich in einem ganz anderen Gespräch mit dem Mitarbeiter.

Michael: Also das ist eine wesentliche Sache in dem ganzen Thema, um das Purpose Statement richtig zu kriegen, was ich damit beeinflusse.

Michael: Und das zweite, was schon wichtig ist an der Stelle im Workshop, ist auf das erste Wort im Satz hinzuweisen.

Michael: Was da war, erinnerst du dich noch?

Christian: "To".

Michael: Genau. Und dann?

Christian: "Inspire".

Michael: Genau. Bindewörter ausgekommen, also dieses "Inspirieren" ist das erste Wort. Und das erste Wort auf den Punkt zu landen, das ist schon eine Kunst, das hinzukriegen. Also "Inspirieren".

Wenn ich dann überlege: Starbucks, wie die Menschen inspirieren - jetzt kann ich zu denen stehen, wie ich will - und die haben viel Inspiration geleistet in den letzten 30/40 Jahren. Die haben die Welt des Kaffees ein bisschen verändert. Und haben da viel beigetragen.

Wenn ich dann überlege: Das war ein Beispiel. Wollen wir noch eins machen?

Christian: Mach mal noch eins, ja.

Michael: Coca-Cola. Lieber Zuhörer, du fragst dich vielleicht gerade: "Oh, Coca-Cola (...)", jetzt Kritik rauslassen, persönliche Emotionen bitte rauslassen.

Michael: Was ist als Führungsinstrument bei Coca-Cola wichtig, was alle Mitarbeiter wissen dürfen vom CEO bis zum Gabelstaplerfahrer im Distributionszentrum? Hier in Erkelenz ist sogar eins.

Michael: "Was ist das, wofür jeder Mitarbeiter morgens aufsteht?"

Und dann gibt es wieder eine Diskussion und dann geht es los und "Ach, ja, Zuckerwasser", "Und aber Light-Getränke" und "Ach, jetzt auch Wasser" und die ganzen Emotionen kommen da rein, die filtern wir raus. Weil es geht sich darum: Wie führe ich damit das Unternehmen, vom CEO bis zum Neueinsteiger?

Und dann gibt es wieder eine Diskussion und dann geht es los und "Ach, ja, Zuckerwasser", "Und aber Light-Getränke" und "Ach, jetzt auch Wasser" und die ganzen Emotionen kommen da rein, die filtern wir raus. Weil es geht sich darum: Und bei Coca-Cola ist das Purpose Statement "To refresh the world, in mind, body, and spirit".

Und dann gibt es wieder eine Diskussion und dann geht es los und "Ach, ja, Zuckerwasser", "Und aber Light-Getränke" und "Ach, jetzt auch Wasser" und die ganzen Emotionen kommen da rein, die filtern wir raus. Weil es geht sich darum: Also wieder schön auf den Punkt gebracht. "Refresh" ist das erste Wort, was auch oft genannt wird - steht da überall groß drauf "Erfrischungsgetränk". Und schön ist daran ist dieses "Mind, body, and spirit".

Und dann gibt es wieder eine Diskussion und dann geht es los und "Ach, ja, Zuckerwasser", "Und aber Light-Getränke" und "Ach, jetzt auch Wasser" und die ganzen Emotionen kommen da rein, die filtern wir raus. Weil es geht sich darum: "Body" ist offensichtlich, weil mein Körper braucht Flüssigkeit. Und im Kopf und in der Seele passiert auch was.

Und dann gibt es wieder eine Diskussion und dann geht es los und "Ach, ja, Zuckerwasser", "Und aber Light-Getränke" und "Ach, jetzt auch Wasser" und die ganzen Emotionen kommen da rein, die filtern wir raus. Weil es geht sich darum: Was fällt dir dazu ein? Coca-Cola - wie leben die ihren Purpose? Wie realisieren die den?

Christian: Also ich merke es nur als Kunde: Ich trinke immer dann Cola, wenn wir segeln gehen. Eigentlich nur beim Segeln gehen, wenn es warm ist und ich echt diese Auffrischung brauche.

Wenn ich merke: "Langsam werde ich müde, ich habe Durst" und dann gibt es für mich echt tatsächlich nichts Besseres tagsüber als so eine Cola mal zwischendurch. Ich gebe es wirklich zu. Das resoniert total bei mir, diese Erfrischung.

Michael: Ja und die Erfrischung des Mind's, also Spirit. Wenn dann Weihnachten ist "Holidays are coming, holidays are coming - holidays are coming", die Werbung wieder läuft, da freue ich mich, wenn ich das im Fernsehen sehe oder im Kino. "Es ist Weihnachten, jetzt geht die Saison wieder los", diese besonnene Zeit.

Michael: Das ist ja was, was mit "Spirit" zu tun hat, mit der Seele. Und der Weihnachtsmann wurde ja bekanntermaßen von Coca-Cola erfunden vor 80/90 Jahren.

Christian: Eher der Weihnachtsmann mit dem roten (...)

Michael: Ja, genau, wurde aus einer traditionellen Figur zum Weihnachtsmann stilisiert. Und was wir heute als Weihnachtsmann kennen mit dem weißen Bart und dem roten Umhang war mal eine Coca-Cola-Werbefigur.

Michael: Also die haben echt schon was geleistet, an Erfrischung in die Welt gebracht. Ob die Erfrischung gut oder schlecht ist, sei dahingestellt.

Michael: Auf jeden Fall kann ich mit so einem Purpose Statement - mit einer Definition des Zwecks - die Firma von oben und in der Mitte und von unten steuern und jedem klarmachen, worum es hier eigentlich geht.

Michael: Wenn ich dann als Gabelstaplerfahrer die ganzen leeren und vollen Kisten hin- und herfahre, dann bin ich nicht dafür, um leere Kisten hin- und herzufahren oder volle, sondern ich bin dafür da, Erfrischung in die Welt zu tragen in "Mind, body, and spirit" und den Menschen dadurch das Leben ein bisschen besser zu machen.

Michael: Andere Motivation, in schöner.

Michael: Eins hätte ich noch.

Christian: Dann machen wir das doch noch.

Michael: Tesla. Das ist auch ein schönes Beispiel, gerade in Deutschland. Tesla wird ja sehr gerne hier etwas kontroverser diskutiert, als ich das in anderen Teilen der Welt mitkriege.

Michael: "Was ist der Zweck von Tesla?" kommt dann die Frage. Und der Elon Musk, der Gründer von Tesla - 2004 wurden die gegründet oder haben eine Firma übernommen und dadraus raus gegründet. Elise/Eclipse oder wie das Elektroauto damals hieß.

Und 2006 gibt es einen Brief von Elon Musk an die Shareholder, wo er buchstäblich schreibt: "The purpose of Tesla is (...)" und da hat er einen ziemlich kurligen Satz. Der ist sehr kompliziert und auch nicht wirklich als Führungsinstrument geeignet. Ich lese ihn mal trotzdem vor. Da hat er damals geschrieben:

Und 2006 gibt es einen Brief von Elon Musk an die Shareholder, wo er buchstäblich schreibt: "The purpose of Tesla is to help expedite the move from a mine and burn hydro-carbon economy towards a solar-electric economy."

Auf Deutsch: Der Zweck von Tesla, übers Geldverdienen hinaus, ist die Veränderung zu beschleunigen, weg von einer Ausbuddeln- und Verbrennen-Hydrocarbon-Wirtschaft hin zu einer solar-elektrischen Wirtschaft.

Auf Deutsch: Was fällt dir auf, wenn du das hörst und liest?

Christian: Der Fokus auf Solar. Also es ist nicht Strom, sondern es ist Solarstrom, der eine große Rolle spielt.

Michael: Ja. Und "Help expedite" sind die ersten Wörter. Da ist diese Negativformulierung von etwas weg. Also die sprechen da noch von "Mine and burn hydro-carbon" und da steht nirgendwo was von Autos.

Christian: Und nicht mal von Mobilität.

Michael: Noch nicht mal von Mobilität, genau. Sondern geht es sich um die Economy. Jetzt haben die seit 2006 allerdings ihr Statement noch ein bisschen vorangetrieben. Und das Neue finde ich schon richtig geil. Also technisch gesehen, wie das formuliert, ist eins der tollsten Beispiele zurzeit. Das ist richtig auf den Punkt, da sitzt jedes Wort. Ich pitche es mal:

Michael: "The purpose of Tesla, beyond making money, is to accelerate the world's transition to sustainable energy."

Auf Deutsch: Der Zweck von Tesla, übers Geldverdienen hinaus, ist die Veränderung in der Welt zu beschleunigen hin zu erneuerbarer Energie. Geil.

Kann ich jetzt zu stehen, positiv oder negativ und sagen: "Ja, das macht ihr" oder "Das macht ihr nicht", darum geht es nicht. Es geht sich darum, auf den Punkt festzuhalten, was der Zweck des Unternehmens ist und danach dann auch zu führen. Und in der Umsetzung liegt natürlich am Ende der Hase begraben.

Und hier wieder, erstes Wort: "Accelerate".

Und hier wieder, erstes Wort: Bist du schon mal einen Tesla gefahren?

Christian: Ja. Unglaublich, ja.

Michael: Nämlich was?

Christian: Weiß ich nicht mehr, es ist schon ein paar Jahre her.

Christian: Ich hatte das Glück, wo die Autobahn angefangen hat in Ramersdorf, da stand ich ganz vorne an der Ampel und konnte dann auf wahnsinnige Geschwindigkeit hoch.

Christian: Das war sehr beeindruckend, war höchstwahrscheinlich das, was am nächsten an Raumfahrt rankäme, was ich bisher gemacht habe.

Michael: Also die Beschleunigung ist tierisch beim Elektroauto. Selbst so ein Kleineres wie BMW i3 bin ich mal gefahren, mit Share Now.

Michael: Und ich hatte mal einen Mietwagen - so einen richtig geilen 7er oder 6er BMW. Da haben die mir ein Double Upgrade gegeben und ich stand an der Ampel und hatte einen Elektrowagen neben mir. Ich glaube, es war ein Tesla.

Michael: Der hat mich dermaßen versägt. Also ich bin noch nicht mal losgefahren, da war der schon einen Block weiter. Wahrscheinlich unter Missachtung aller Geschwindigkeitsbegrenzungen und darüber wollen wir nicht sprechen.

Christian: Beschleunigung ist ja nicht begrenzt, tatsächlich.

Michael: Bei denen ist Beschleunigung Wort Nummer 1. "To accelerate".

Christian: Ja, genau.

Michael: Pass super zur Marke und zu worum es geht.

Ich habe noch ein letztes ein letztes Beispiel, nämlich Disney: Die haben es leicht, weil die kennt natürlich die ganze Welt mittlerweile und die haben ein echt schönes Purpose Statement. Das ist auch etwas kürzer.

Die empfohlene Länge ist 7 +/- 2 Wörter. Purpose von Disney ist:

Die empfohlene Länge ist 7 +/- 2 Wörter. Purpose von Disney ist: "To make people happy." So leicht kann es sein.

Die empfohlene Länge ist 7 +/- 2 Wörter. Purpose von Disney ist: Und wenn ich Straßenkehrer bin in einem Disney Theme Park, dann ist mein Job nicht die Straße sauber zu kehren, sondern Menschen glücklich zu machen mit dem, was ich da tue und was ich ausstrahle.

Ich zeige das Beispiel auch immer gerne in der Firma, wo ich das alles lernen durfte, mit Graham damals, bei Vodafone Kata. Da war unser Purpose: "To make a world of difference for all people in cata."

Ich zeige das Beispiel auch immer gerne in der Firma, wo ich das alles lernen durfte, mit Graham damals, bei Vodafone Kata. Da war unser Purpose: Und damit sind wir auch erstaunlich cool unterwegs gewesen. Und das hat uns sehr viel Anerkennung und auch Markenstärke in diesem Land und zu der damaligen Zeit gegeben.

Das ist dann so die Runde gewesen mit dem Aufwärmen. Und ähnlich - unsere Zeit für diesen Podcast ist fast rum - ist das auch im Workshop:

Das Vorwärmen und das Reintunen in das Thema ist etwa 80% der Zeit. Und dann passiert der Arbeitsauftrag an alle Teilnehmer:

"Jetzt schreib bitte mal den Satz zu Ende: Der Zweck von ABC - der Name deiner Firma, zum Beispiel CoA Academy - der Zweck von CoA Academy übers Geldverdienen hinaus ist (...)"

Und der Trick ist jetzt an alle Teilnehmer: Du darfst (...) mit 7 +/- 2 Wörtern füllen. Nicht mehr, nicht weniger. Es sei denn, du bist es Disney, dann sind 4 Wörter okay. Und die Bindewörter zählen auch.

Und der Trick ist jetzt an alle Teilnehmer: Dann fangen alle an, das zu machen zu formulieren und dann machen wir so einen mittlerweile digitalen Prozess und schreiben das alle in Google Doc rein.

Und der Trick ist jetzt an alle Teilnehmer: Oder wenn wir es im Raum machen, dann wird es laut ausgesprochen, wir gehen dann durch die Runde. Oder alle schreiben es auf ein Post-it an die Wand, dass es gesichtet wird.

Und der Trick ist jetzt an alle Teilnehmer: Und dann geht der Parallelprozess los. Dann gibt es One-on-Ones, wo 2 Personen zusammen sind. Die müssen dann mit einem Statement zurückkommen. Das sehen dann wieder alle und lesen alle.

Und der Trick ist jetzt an alle Teilnehmer: Dann machen wir 4er-Gruppen und die müssen wieder mit einem Statement zurückkommen. Wenn es 16 Teilnehmer sind, sind es 4 4er-Gruppen.

Und der Trick ist jetzt an alle Teilnehmer: Dann gibt es 2 8er-Gruppen und immer mit einer Time Box. Also immer mit hartem Zeitlimit, wie lange die haben, um wiederzukommen.

Und der Trick ist jetzt an alle Teilnehmer: Weil an der Stelle bringt das Gelaber nichts, sondern nur das Zusammenfassen und sich schnell darauf einigen, was wirklich zählt.

Christian: Das heißt, wie viele Minuten gibst du da?

Michael: 10. Manchmal 12. Also online gerne 10, weil wenn ich da in Zoom auf "Breakout beenden" klicke, dann sind die alle wieder da.

Michael: Wenn das physisch ist, dann klappt das nicht so gut, da fehlt mir der Button. Dann muss ich alle wieder einsammeln. Da dauert es dann meistens 12 bis 15 Minuten mit hin- und hergehen, anderen Raum suchen, Kaffee holen und sowas.

Michael: Das machen wir dann 3/4 Iterationen mit immer größer werdenden Gruppen, bis am Ende entweder schon in dem 4-Stunden-Termin das vorläufige Endergebnis da steht - also ein Purpose Statement.

Michael: Was sehr oft ist, ist dass 2 stehen. Und dann lassen wir die 2 stehen und das darf sich dann bis zum nächsten Workshop setzen.

Michael: Oder es wird eine Subgruppe, eine Teilmenge der Teilnehmer, beauftragt, daran verantwortlich weiterzuarbeiten in den nächsten 1/2 Wochen und das Purpose Statement weiter zu draften.

Wichtig ist: Zu diesem Zeitpunkt ist das noch lange nicht das finale Statement. Sondern dann gehe ich wieder zurück in den Prozess.

Wichtig ist: Und als Nächstes machen wir die Vision, dauert dann etwa 4 Stunden.

Wichtig ist: Dann machen wir die Values, dauert dann etwa 4 Stunden.

Wichtig ist: Und dann machen wir die Strategys, dauert 4 Stunden.

Und am Ende hören wir dann den ganzen Vierklang zusammen, so wie eingangs die Ukulele. Und dann wird die Frage gestellt, das Purpose Statement und die anderen auch:

Und am Ende hören wir dann den ganzen Vierklang zusammen, so wie eingangs die Ukulele. Und dann wird die Frage gestellt, das Purpose Statement und die anderen auch: Wie sehr ist denn das schon auf dem Punkt? Und wie viel Arbeit braucht das noch? Und wie gehen wir jetzt da ran, um es dann wirklich auf den Punkt zu bringen und damit dann mal 6 Monate zu arbeiten?

Und nach 6 Monaten machen wir einen Check-in und fragen wieder: Ist es final oder muss es nochmal gefinetuned werden?

Und nach 6 Monaten machen wir einen Check-in und fragen wieder: Das war Phase 2.

Christian: Dann kommt Phase 3?

Michael: Ja und die ist ganz leicht. Phase 3 ist:

Michael: Ein Treffen mit allen Mitarbeitern, wo denen dieser Vierklang gepitcht wird und dann sie etwa 2 Stunden in Gruppenarbeit Zeit dafür bekommen, sich mit den einzelnen Elementen zu beschäftigen, zu reflektieren, "Was bedeutet das für meine Rolle?"

Zum Beispiel in einem 10er-Breakout sitzen alle zusammen. Und wenn da jetzt ein Gabelstaplerfahrer von Coca-Cola dabei wäre und die Firma wäre Coca-Cola, dann dürfte der dann in seiner ein- bis zweiminütigen Reflektion laut darüber nachdenken - in seiner Gruppe mit insgesamt 7 oder 8 Menschen:

Zum Beispiel in einem 10er-Breakout sitzen alle zusammen. Und wenn da jetzt ein Gabelstaplerfahrer von Coca-Cola dabei wäre und die Firma wäre Coca-Cola, dann dürfte der dann in seiner ein- bis zweiminütigen Reflektion laut darüber nachdenken - in seiner Gruppe mit insgesamt 7 oder 8 Menschen: "Also für mich als Gabelstaplerfahrer im Distributionszentrum Neuss bedeutet der Purpose 'To refresh the world in mind, body, and spirit', dass ich (...) mache."

Das ist dann quasi die Reinprogrammierung in die einzelnen Mitarbeiter, dass die das also auf sich selber reflektieren und für sich auch definieren: "Was heißt denn das für mich, die Umsetzung?"

Christian: Also das "Wie trage ich es ins Unternehmen rein?"

Michael: Genau, ja. Jetzt haben wir doch eine halbe Stunde dafür gebraucht.

Christian: Cool. Und es war nur für Purpose.

Michael: Ja, ist wahrscheinlich ein wichtiges Thema.

Christian: Ja, dieser Zweck. Ja, du, vielen Dank.

Dann sprechen wir doch nächstes Mal dadrüber: Wie kriege ich das bei der Vision raus?

Michael: Ja, cool.

Christian: Freue ich mich schon auf die nächste Gelegenheit. Vielen Dank, Michael!

Michael: Ciao!

Christian: Ciao!