Christian: Hallo, Michael!

Michael: Christiano!

Christian: Michaele! Wir hatten in früheren Episoden schon oft drüber gesprochen, was denn die Gründe sein könnten, jemanden zu feuern.

Und wir hatten also das Thema: Die Ergebnisse passen nicht. Oder: Jemand passt nicht ins Unternehmen, ist schlecht fürs Team. Oder anders gesagt:

Und wir hatten also das Thema: Die Werte stimmen vielleicht nicht.

Und wir hatten also das Thema: Da hatten wir dann auch diese schöne Matrix aufgeschrieben, mit den A-Performern und so weiter. Und unten waren immer die, wo es nicht ins Unternehmen passt, wo die Werte nicht stimmen.

Und wir hatten also das Thema: Das waren so die Gründe, sich zu trennen in einer freundschaftlichen Atmosphäre.

Und wir hatten also das Thema: Inwieweit ist das denn keine Feedbacksituation?

Michael: Du bist direkt zum Punkt gekommen, ganz elegant. Das war die Abkürzung, wird eine 5-Minuten-Episode, finde ich gut.

Christian: Ja, einfach mal rein.

Michael: Also wir sind bei Feedbacksituation Nummer 5 angekommen. Wir wissen: Die ersten 3 Situationen in diesem Modell sind tatsächlich Feedbacksituationen.

Nummer 1, die positive Affirmation: Täglich jedem Dankbarkeit zeigen.

Nummer 2 & 3: Feedforward, um neue funktionale und emotionale Kompetenzen aufzubauen.

Nummer 2 & 3: Nummer 4, hatten wir kürzlich drüber gesprochen, was das Coaching-Thema war, um limitierende Glaubenssätze aufzulösen.

Nummer 2 & 3: Und jetzt sind wir bei Nummer 5.

Und die Frage von dir gerade war: "Wieso funktioniert Feedback da nicht?" Habe ich das richtig verstanden?

Christian: Ja, also praktisch, wenn jemand nicht ins Unternehmen passt, ist es eine Werte-Geschichte, höchstwahrscheinlich.

Michael: Das ist das Einzige, was noch übrigbleibt in unserem Modell.

Michael: Wir waren die Kompetenz durchgegangen. Persönlichkeitstyp haben wir besprochen. Wir waren zuletzt bei dem ganzen Thema "Limitierende Glaubenssätze".

Michael: Werte sind eine andere Form von Entscheidungen. Also auch ein Glaube, auch eine Entscheidung, die ich treffe, was für mich wichtig ist im Leben - was okay ist und was nicht.

Und da ist jetzt der Punkte: Da habe ich ein Individuum mit anderen Wertevorstellungen als das, was die Firma ausmacht und verbindet - also die sogenannten Values oder Werte oder Core Values - die uns alle am Herzen liegen im Unternehmen und die uns Stärke geben, ein großes Ziel erreichen zu können.

Und da ist jetzt der Punkte: Und jetzt passt jemand nicht.

Christian: Was könnte denn so ein Wert sein, der nicht passt?

Christian: Hast du da ein Beispiel dafür? Also wo jemand einfach einen persönlichen Wert hat, der jetzt überhaupt nicht ins Unternehmen reinpasst.

Michael: Ja, ich hatte da mal ein ziemlich deutliches Beispiel, wo man sehr schön dran verstehen kann:

Michael: Da hat sich jemand beworben und hätte auch gut gepasst. Also war definitiv kompetent, hatte Ahnung für das Fach, hatte auch eine gute Erfahrung und war gut vernetzt. Also eigentlich ein toller Typ. Vom Persönlichkeitstyp hätte das auch gepasst.

Michael: Ich erinnere mich nicht mehr genau, aber ich glaube, das war auch eher eine rote Präferenz, also einfach mal machen. Und er kam auch relativ geradeaus herüber, was vielleicht auch dafür gesorgt hat, dass wir das schon im Bewerbungsgespräch erkannt haben, dass es mit den Werten nicht zusammenpasst.

Michael: Da ging es sich dann darum, um gleiche Wertschätzung von Menschen, egal welcher Nationalität, Sprache oder Rasse.

Michael: Also das ist Werte-Thema. Und wenn ich an die Gleichheit aller Menschen glaube, dann heißt das auch - und das hieß es auch bei uns im Unternehmen - dass mein Chef auch eine Chefin sein darf. Das fand derjenige, glaube ich, noch okay, wenn ich mich richtig erinnere.

Michael: Aber dass die Chefin dann vielleicht aus den Philippinen kommt und eine Asiatin ist, da hat er dann gezuckt.

Da würde man natürlich sagen "Rassismus" und so weiter. Aber für den war das: Das findet er nicht so cool. Also ein weißer, europäischer Mann wäre in Ordnung gewesen.

Da würde man natürlich sagen "Rassismus" und so weiter. Aber für den war das: Da kann man jetzt die ganzen Klischees alle gegeneinander ausspielen, aber es war irgendwie ganz klar, dass da Ressentiments waren und Vorbehalte und dass das nicht geklappt hätte.

Da würde man natürlich sagen "Rassismus" und so weiter. Aber für den war das: Und wir waren so eine diverse Firma mit Leuten aus der ganzen Welt und mit einem sehr starken Mix. Mann, Frau, alt, jung, Nationalitäten, Sprachen und so weiter. Und das war ein Kernwert der Firma.

Da würde man natürlich sagen "Rassismus" und so weiter. Aber für den war das: Wir haben das damals Worldliness genannt, also Weltlichkeit, in der wir gemeinsam die reiche Diversität der Welt uns zunutze machen. So hatten wir das als Wert auch deutlich definiert.

Und dann war im Vorstellungsgespräch schon klar: Sorry, du passt nicht zu uns.

Und dann war im Vorstellungsgespräch schon klar: Der hatte Wertevorstellungen, die nicht passen.

Christian: Jetzt hast du gesagt: Werte sind auch eine Art von Entscheidung.

Christian: Das heißt, in diesem Modell hat er sich dafür entschieden, dass dieser Wert für ihn ein wichtiger Wert ist.

Michael: Genau. Könnten wir ja aus Situation 4 heraus sagen: Warum helfen wir dem dann nicht einfach, seine Werte zu ändern?

Christian: Ja, den schicken wir jetzt mal zum Coach und dann invertieren wir den Glaubenssatz.

Michael: Ja, der Coach macht das weg, der kümmert da sich drum.

Christian: Und schon ist die Sache geregelt.

Christian: Wieso ist das eine eigene Situation? Was ist anders bei einem Wert als bei einem Glaubenssatz?

Michael: Gute Frage. Zum einen, würde ich mal sagen, sitzt das noch tiefer in uns drinnen aus der Kindheit und ist sehr stark mit Familie und Kultur und ganz frühen Entscheidungen und Prägungen im Leben behaftet.

Michael: Wie die anderen Glaubenssätze oft auch, aber die sind dann einfach nicht so gewichtig.

Und die Sache ist: Werte zu ändern ist eine andere Hausnummer. Es ist möglich.

Und die Sache ist: Also wer seine Wertevorstellungen ändern will, kann das. Das geht mit Therapie, das geht mit NLP, das geht auch mit einem guten Coach, der sowas kann. Es ist absolut machbar. Und es braucht mal wieder die Entscheidung, das zu machen.

Und die Sache ist: Wir hatten beim letzten Mal das Thema Authentizität. Wir sind dann an einem Punkt angekommen, wo sich - ich behaupte mal - viele Menschen nicht dazu entscheiden möchten, sich wirklich auf dieser Ebene ihres Seins zu ändern.

Christian: Also das heißt, bei Situation 4 war ein wesentlicher Punkt: Ich will mich ändern.

Und hier ist einfach der Punkt: Das ist ein Glaubenssatz und ich will ihn nicht ändern.

Michael: Genau.

Christian: Oder jedenfalls nicht für den Job oder um den Job zu behalten.

Michael: Genau. Wenn jemand sich entscheidet, so sein zu wollen, weil es für seine Identität einfach wichtig ist, dann habe ich auch nicht das Recht, jemanden zu ändern.

Michael: Also jemanden da dem zu unterziehen, seine Werte zu ändern, das wäre vermutlich sogar illegal, weil das Methoden beinhaltet, die zulassungspflichtig sind und so weiter. Die Gehirnwäsche und so, damit geht das alles. Das ist schon machbar.

Nur: Es gehört nicht ins Business rein und ist schon mal gar nicht meine Verantwortung als Manager, eine Entscheidung zu treffen, jetzt jemandem da seine Werte weg zu waschen oder zu verändern.

Nur: Also bei mir setzt da auch der Respekt für das Individuum ein und auch für andere, die auch Wertevorstellungen haben, die vielleicht meinen widersprechen.

Und da gibt es ja diesen ganz, ganz tollen Spruch - mal gucken, ob ich den zusammenkriege - ist auch ein berühmtes Zitat um:

Und da gibt es ja diesen ganz, ganz tollen Spruch - mal gucken, ob ich den zusammenkriege - ist auch ein berühmtes Zitat um: Ich bin bereit, mein Leben dafür zu opfern, für deine Freiheit und für deine Entscheidung, für die Werte einstehen zu wollen, auch wenn ich mit diesen Werten nicht übereinstimme.

mit anderen Worten: Ich billige dir das Recht und ich finde das Recht, solche Werteentscheidungen zu treffen, so wertvoll, dass ich selber bereit bin, dafür zu sterben, weil ich finde, dass alle Menschen dieses Recht haben sollten.

mit anderen Worten: Also das ist Mindfuck, diese Aussage.

Christian: Ja, wer sagt denn sowas?

Michael: Da muss ich mal nachgucken, ich weiß es nicht mehr genau. Das war aber irgendwas Fettes.

Christian: Dann können wir das nochmal so löschen mit dem (...)

Michael: Piep.

Christian: Piep.

Michael: Aber der Punkt ist: Derjenige darf so sein, wie er ist.

Christian: Und es ist praktisch sein oder ihr grundlegendes Recht.

Michael: Frei Entscheidung, genau. Das Recht, so zu sein.

Nur, die Entscheidung, die für die Firma wichtig ist, ist dann zu sagen: "Dann passen wir einfach nicht zusammen und ich glaube, du wirst glücklicher woanders."

Nur, die Entscheidung, die für die Firma wichtig ist, ist dann zu sagen: Und das ist die Situation Nummer 5. Manche der Modelle - du hast eben schon drauf angesprochen - Topgrading ist eins und TEV zum Recruitment.

Nur, die Entscheidung, die für die Firma wichtig ist, ist dann zu sagen: Topgrading ist für Weiterentwicklung, Performance Management und TEV ist das Recruitment-Modell, haben wir in anderen Episoden schon ausführlich besprochen.

Nur, die Entscheidung, die für die Firma wichtig ist, ist dann zu sagen: Und die beide zitieren diesen Fall, wenn die Werte nicht passen, als den Fire-fast-Fall.

Nur, die Entscheidung, die für die Firma wichtig ist, ist dann zu sagen: "Hire slow, fire fast" ist dieses Mantra. "Fire fast" klingt halt immer ein bisschen brutal. Und das heißt eigentlich nur deswegen so, weil es so schön kurz ist und weil es das "Fast" betont, denn das sind die Entscheidungen, die typischerweise uns am schwersten - also mir - am schwersten fallen, so Entscheidungen zu treffen.

Die möchte ich natürlich auch nicht versemmeln und dann wirklich wissen: Ich mache hier das Richtige.

Christian: Das heißt, sobald ich weiß, dass ich in Feedbacksituation Nummer 5 bin, darf ich die Entscheidung treffen: Okay, wir trennen uns jetzt.

Michael: Ist der Ball bei mir. Weil wenn ich dazu Feedback gebe, dann falle ich in die Falle, dann bin ich im Falle Nummer 5. Und mache das, was nichts bringt.

Michael: Das ist wahrscheinlich detrimentär. Das wird die Sache noch verschlimmern und wird die Performance eher noch erniedrigen, die Beziehung zwischen uns beiden verschlechtern und im Team. Und dann bin ich womöglich noch aktiv dabei, das schlimmer zu machen.

Das heißt, da darf ich dann meinen Mut zusammennehmen und sagen: "So, das ist jetzt hier die richtige Entscheidung" und als starke, gute Führungskraft gehe ich dann den Schritt, um für die beiderseitige positivere Zukunft dann den Vorgang der Trennung zu initiieren.

Christian: Mir fällt da jetzt dieses Ding ein: Darf ich denn jemanden kündigen, nur weil der andere Werte hat?

Michael: Ja.

Christian: Ich muss?

Michael: Das Problem spielt sich ja Team ab. Also ich darf es deswegen, weil: "One rotten apple spoils the bunch."

Michael: Also wenn ich einen Korb Äpfel habe und ein Apfel ist faul - das klingt schon wertend, so ist es nicht gemeint - aber ein Apfel ist halt anders, dann zieht der die anderen Äpfel mit in den anderen Zustand.

Michael: Und dann kriege ich ein Performanceproblem mit der Firma, was womöglich in einen Zustand führen kann, wo wir unsere Ziele nicht erreichen, womöglich irgendwann unsere Existenz gefährdet, wenn die Kultur dann so schief liegt.

Michael: Und wo ich dann als Chef dafür verantwortlich bin, eine Kultur herzustellen und zu pflegen, mit der das Unternehmen seinen Zweck auch erfüllt und erfolgreich ist.

Michael: Und dafür darf ich ein Team zusammenstellen, das als Team auch wirklich große Leistung zeigt. Und das geht nur dann, wenn alle auf einer Linie sind und einen gemeinsamen Wertekanon haben - zumindest, was die Basis betrifft.

Michael: Es müssen nicht alle Werte im Unternehmen geteilt sein.

Michael: Es sind diejenigen Werte, die Stärke geben und die relevant dafür sind, dass wir Großes erreichen können. Als Chef, als CEO insbesondere, ist das eine meiner Hauptaufgaben, dafür zu sorgen.

Du sagst ja immer: Aufgabe von Management laut Peter Drucker ist Ergebnisse erreichen und Mitarbeiter halten.

Du sagst ja immer: Und wenn ich faule Äpfel im Korb habe, dann geht womöglich irgendwann beides schief.

Christian: Ich hatte früher auch vor meinem ersten Kündigungsgespräch ja Angst davor, auch jemanden zu feuern.

Michael: Ja, klar.

Christian: "Was passiert da jetzt?"

Michael: Ich auch.

Christian: Und so weiter. Und jetzt heißt es hier "Fire fast". Das beinhaltet für mich 2 Aspekte.

Das eine ist: Wenn ich erkenne, dass jemand nicht ins Team passt, dann schnell die Entscheidung zu treffen. Also nicht dann erstmal "Ja, warten wir noch 6 Monate, vielleicht ändert sie sich ja" - sowas waren am Anfang meine Geschichten - was nie passiert. Es ist meistens nicht schnell besser geworden.

Und der andere Punkt: Das Kündigungsgespräch ist ein relativ kurzes bei mir gewesen.

Also wertschätzend, ja und eben auch die Nachricht zu überbringen: "Du, ab jetzt arbeiten wir nicht mehr zusammen."

Also wertschätzend, ja und eben auch die Nachricht zu überbringen: Und dann ist auch bei den meisten schon der Vorhang unten und die kriegen auch gar nichts mehr mit, wenn diese Nachricht kommt.

Also "Fire fast", für mich so diese zwei Aspekte:

Also "Fire fast", für mich so diese zwei Aspekte: • Schnell die Entscheidung treffen

Also "Fire fast", für mich so diese zwei Aspekte: • Und auch in einem schnellen, wertschätzenden Gespräch die Trennung dann tatsächlich zu machen.

Michael: Ich würde gern noch einen Zwischenschritt einfügen, wenn ich darf und das ist dann halt - ich nenne es mal - die legale Vorbereitung.

Christian: Oh, ja. Ganz wichtig.

Michael: Jetzt bin ich natürlich arbeitsrechtlich in einer Situation - je nach Land ist das ein bisschen verschieden - wo ich das natürlich auch, erstens, wertekonform im Unternehmen abwickeln möchte und auch, zweitens, gesetzeskonform in dem Staat, in dem ich mich bewege.

Und das heißt dann für mich: Die Entscheidung, wenn die einmal klar ist, dann ist die klar.

Das ist, was du sagst: "Fire fast" heißt, wenn die Entscheidung klar ist, dann steht die Entscheidung.

Das ist, was du sagst: Dann gehe ich zum Arbeitsrechtler und frage "Welche Möglichkeiten habe ich denn jetzt, das Ganze umzusetzen, damit ich mich gesetzeskonform dabei verhalte?" Und das kann dann natürlich auch beinhalten, dass ich irgendwas zahlen muss oder weiterzahlen oder oder oder, was mich vielleicht noch eine Stange Geld kostet. Das ist dann der Preis.

Und zweitens auch: Wertekonform im Unternehmen das Ganz umsetze. Das heißt, wie ich dann mit diesen Mitarbeiter auf dem Weg nach draußen umgehe. Das sehen ja alle anderen und kriegen das mit oder kriegen es womöglich erzählt.

Und zweitens auch: Natürlich nicht von mir - das ist ja eine vertrauliche Geschichte - aber vielleicht von dem Mitarbeiter, der das dann einer anderen vielleicht teilt, wer weiß, in welchem Mindset.

Das heißt, da achte ich dann penibelst drauf, dass ich im Wertekontext des Unternehmens drinbleibe, damit auch die Stabilität da ist und alle anderen sich sicher fühlen und wissen:

Das heißt, da achte ich dann penibelst drauf, dass ich im Wertekontext des Unternehmens drinbleibe, damit auch die Stabilität da ist und alle anderen sich sicher fühlen und wissen: Okay, das war dann zwar schade - da sind auch Freundschaften manchmal im Team - und es ist so gelaufen, dass es wertekonform und gesetzeskonform ist. Und das ist dann auch in Ordnung.

Christian: Was ich da oft sehe, also bei mir auch und auch bei Coachings: Was kommt zuerst?

Also diese Entscheidung: Wir arbeiten nicht mehr zusammen, von mir als Führungskraft, die kommt zuerst und die steht. Und dann überlege ich mir tatsächlich:

Also diese Entscheidung: Wie kriege ich es arbeitsrechtlich hin?

Was ich oft früher selber auch hatte, war so dieses: Ich will tatsächlich eigentlich die Trennung hier und "Ja, aber dann ist es so teuer und dann muss ich zum Arbeitsrechtler und dann muss ich vor Gericht (...)"

Michael: Und ihr aber dann (...)

Christian: Ja, genau, "Dieses Jahr aber", also ganz schlimm.

Und seit mir klar geworden ist für mich: Bum, Entscheidung und dann der Prozess. Und nicht:

Und seit mir klar geworden ist für mich: Das die ganze Zeit vermischen und dann zu sagen "Weil der Prozess so blöd ist, behalten wir sie halt noch ein halbes Jahr."

Michael: Da waren wir ja bei den limitierenden Glaubenssätzen.

Christian: Ja, genau.

Michael: Das ist dann ein Glaubenssatz, den ich als Entschuldigung mit heraus zaubere, um das jetzt zu vermeiden.

Michael: Letztendlich, da bin ich auch gewesen. Letztendlich weiß ich im Nachhinein schon, dass ich das vor mir hergeschoben habe.

Michael: Und irgendwann, wenn die Sache dann mal durchgestanden ist, fühlen sich tatsächlich alle besser und ich auch.

Michael: Und viele Klienten im Coaching, die so ein Thema haben - also wir alle fühlen uns damit unwohl, wenn das ansteht, alle kommen an den Punkt, wo sie irgendwann die Entscheidung treffen und dann ausführen. Und bisher alle, die ich erlebt habe, fühlen sich danach besser.

Die Entscheidung getroffen zu haben und wissen einfach: Ja, es war das Richtige und es ist mir schwergefallen.

Und was wir wahrscheinlich beide teilen können aus der Erfahrung ist: Es wird mit der Zeit auch leichter.

Christian: Ja, es gibt eine gewisse Erfahrung dann. Also die Klarheit wird größer.

Also ich weiß nicht, ob es wirklich leichter wird für mich. Nur, es wird mir einfach klarer, dass ich sage: "Ja, hier passiert jetzt eine Trennung" und die passiert dann auch.

Michael: Genau.

Christian: Cool. So, was ist noch wichtig?

Michael: Dass es keine Feedbacksituation ist.

Christian: Ah! Genau. Also im Sinne von: "Du, ich möchte dir kündigen. Was meinst du denn dazu?"

Michael: Genau.

Christian: "Das siehst du doch auch so."

Michael: Also da sind wir wieder im Ablauf eben:

Michael: Erst eine klare Entscheidung treffen, eine rechtssichere Grundlage schaffen, die ich exekutieren kann. Und dann ein 5-Minuten-Gespräch, in dem das mitgeteilt wird.

Michael: Also meine Präferenz ist auch an der Stelle, dann es zu beenden, zu beurlaubigen und zu sagen "Du, nimm dir noch die nächsten 2 Monate für die Jobsuche, für den Guardian Leave."

Wie heißt es so schön? Passt gerade zur Situation:

Wie heißt es so schön? Passt gerade zur Situation: Lieber ein Ende mit Schrecken als ein Schrecken ohne Ende.

Christian: Ja, Michael, unsere Wege trennen sich für diese Episode hier.

Michael: Ich hoffe, ich habe dich nicht erschrocken gerade.

Christian: Ja, alles Gute - du nimmst bitte deine Sachen alle mit.

Michael: Christian, es war mir eine wahre Freude.

Christian: Mir auch. Bis bald, ciao!

Michael: Tschüss!