Christian: Herr Doktor, Herr Doktor, alle ignorieren mich! - Der nächste, bitte.

Michael: Schön, okay. Where do we go from here?

Christian: Könnte das ein Glaubenssatz gewesen sein, den dieser Patient in dieser Geschichte hat?

Michael: Naja, also wenn ich mir vornehme, dass alle mich ignorieren, dann könnte ich das auch ausstrahlen und damit provozieren, dass es wirklich passiert. Dann setze ich es ja den anderen in den Kopf.

Christian: Ja. Weil ich dann auch einfach zu dem Doktor reingehe und vielleicht ganz unauffällig mich plötzlich in die Ecke setze, ohne dass der das merkt.

Michael: Ja. Dann könnte ich auch direkt sagen: "Ignorier mich bitte!"

Christian: Auch schön, genau! "Bitte ignorieren Sie mich!" - "Ja, wie soll ich das denn machen?"

Christian: Es ist ein Glaubenssatz, gell?

Michael: Ja, einer von vielen.

Christian: Was ist denn eigentlich ein Glaubenssatz?

Michael: Glaubenssatz ist, finde ich, ein schönes deutsches Wort, was im Englischen ja nur "Belief" heißt.

Und frage mich: Wofür haben wir denn im Deutschen den "Glaubenssatz" und nicht einfach "Glauben"? Vielleicht ist es letztendlich sogar das Gleiche.

Christian: Das ist religiös konnotiert, der "Glauben" und Glaubenssatz ist was anderes.

Michael: Naja, das hat die englischsprechende Weltbevölkerung wahrscheinlich auch. Die reden auch von "Belief", "What do you believe?"

Michael: Aber die sagen "Faith", glaube ich, für "Glauben", ne? Genau, deswegen wahrscheinlich.

Michael: Also wir nennen es im Deutschen "Glaubenssatz" und ich finde es ganz praktisch, weil es ein Satz ist.

Christian: Ja. Also der Glaubenssatz ist: "Alle ignorieren mich."

Christian: Und es ist absolut. Es sind alle und sie ignorieren mich immer.

Michael: Genau, das ist absolutistisch, richtig.

Christian: Und es ist ja auch kein guter Glaubenssatz in dem Sinne, weil er limitiert mich ja.

Michael: Ich rede es mir damit selber wieder ein.

Christian: Ja, klar.

Michael: Also wenn ich davon spreche, setze ich es mir selber in den Kopf, ich setze es anderen in den Kopf.

Michael: Also die Sachen, die ich eigentlich nicht haben will, entstehen dadurch in der Welt.

Christian: Wir sind ja heute bei der vierten Situation des Feedbacks.

Christian: Magst du uns da nochmal kurz abholen, was bisher geschah und wo wir da gerade stehen und was der Herr Doktor damit zu tun hat?

Michael: Wir sind in unserem Zyklus von Episoden zu den 6 Situationen des Feedbacks, von denen 3 tatsächlich Feedbacksituationen sind und 3 sind nicht Feedbacksituationen, sondern Fallen, in die ich nicht mehr reinfallen will.

Die ersten 3 - hier kommt das Recap - sind zum einen, wenn sich ein Mensch zielführend verhält für unser Team/für unsere Organisation/fürs Leben/für die Familie, dann gebe ich positive Affirmation im Verhältnis 5: 1. Also fünfmal mehr positive Affirmation als kritisches Feedback oder veränderungsförderndes Feedback.

Die ersten 3 - hier kommt das Recap - sind zum einen, wenn sich ein Mensch zielführend verhält für unser Team/für unsere Organisation/fürs Leben/für die Familie, dann gebe ich positive Affirmation im Verhältnis 5: Und das mache ich mit jedem Menschen, mit dem ich zusammenarbeite, jeden Tag und möglichst auf eine Art und Weise, indem ich Dankbarkeit ausdrücke und das mit meinen Gefühlen verbinde.

Die ersten 3 - hier kommt das Recap - sind zum einen, wenn sich ein Mensch zielführend verhält für unser Team/für unsere Organisation/fürs Leben/für die Familie, dann gebe ich positive Affirmation im Verhältnis 5: Die zweite Feedbacksituation liegt dann vor, wenn jemand in einer Rolle drin ist und noch nicht die Kompetenz hat, um diese Rolle auf einer Skala von 1-10 mit einer 10 auszufüllen. Und dann gilt sich das Feedback darum, demjenigen zu helfen, eine Zukunft zu entwickeln und zu realisieren, in der er oder sie vollkommen kompetent ist.

Die ersten 3 - hier kommt das Recap - sind zum einen, wenn sich ein Mensch zielführend verhält für unser Team/für unsere Organisation/fürs Leben/für die Familie, dann gebe ich positive Affirmation im Verhältnis 5: Und das erreiche ich, indem ich einen Entwicklungsplan aufstelle, mit einzelnen Schritten das in Scheibchen zerlege und da als Coach oder als Chef unterstütze, diesen Entwicklungsplan aufzubauen und der Reihe nach zu erarbeiten.

Die ersten 3 - hier kommt das Recap - sind zum einen, wenn sich ein Mensch zielführend verhält für unser Team/für unsere Organisation/fürs Leben/für die Familie, dann gebe ich positive Affirmation im Verhältnis 5: Die dritte Situation des Feedbacks, die auch eine Feedforwardsituation ist - genau, wie die zweite - also immer zukunftsgerichtet, gutes Feedback. Was vielleicht aus einer Kritik entsprungen ist, formuliere ich immer positiv in die Zukunft, damit das Realität wird. Genau nicht, wie die Frau beim Arzt, die sagt "Keiner hört mir zu."

Sondern sage da "Meine Zukunft: Da hören alle mir zu."

Sondern sage da "Meine Zukunft: Bei Situation 3 geht es sich um eine Zukunft, in der vermutlich eine Führungskraft oder auch jemand sonst im Team mehr emotionale Intelligenz vertragen kann, um da zielführender im Team zu arbeiten und da zu mehr Harmonie und Gemeinsamkeit beitragen zu können in diesem Team.

Sondern sage da "Meine Zukunft: Das ist auch ein Aufbau von Kompetenz, aber kommt eher dann aus dem Persönlichkeitstyp heraus, weil da oft Konflikte draus entstehen.

Sondern sage da "Meine Zukunft: Und in der Situation Nummer 3 im Feedback geht es sich dann um die so genannten "Soft skills" oder auch "EQ" genannt, so wie IQ. Wobei mir mittlerweile die Version sehr gut gefällt, das "EI" zu nennen, also EI, statt AI für "Artificial Intelligence", sprechen wir auch gerne von "Emotional Intelligence".

Und das finde ich sehr spannend, weil so intelligent wie die Maschinen gerade werden: Vielleicht ist es letztendlich das, was uns Menschen dann in Zukunft nur noch abheben wird von den Maschinen, weil wir die emotionale Intelligenz auch beherrschen können, wenn ich sie mir erarbeitet habe.

Und das finde ich sehr spannend, weil so intelligent wie die Maschinen gerade werden: Darum ging es sich in Situation 3.

Und wo wir heute zu kommen ist Situation Nummer 4. Und da nochmal im Recap ein Punkt:

Wir hatten von Verhalten gesprochen und dass das alles ist, was ich an einem Menschen beobachten kann. Und dass Verhalten 3 wesentliche Quellen hat - zumindest für unsere Managementzwecke - nämlich:

Wir hatten von Verhalten gesprochen und dass das alles ist, was ich an einem Menschen beobachten kann. Und dass Verhalten 3 wesentliche Quellen hat - zumindest für unsere Managementzwecke - nämlich: • Die Kompetenz, also was ich kann

Wir hatten von Verhalten gesprochen und dass das alles ist, was ich an einem Menschen beobachten kann. Und dass Verhalten 3 wesentliche Quellen hat - zumindest für unsere Managementzwecke - nämlich: • Den Persönlichkeitstyp - wie ich so bin, wo meine Präferenz, meine Komfortzone ist

Wir hatten von Verhalten gesprochen und dass das alles ist, was ich an einem Menschen beobachten kann. Und dass Verhalten 3 wesentliche Quellen hat - zumindest für unsere Managementzwecke - nämlich: • Und die Kategorie der Entscheidungen

Wir hatten von Verhalten gesprochen und dass das alles ist, was ich an einem Menschen beobachten kann. Und dass Verhalten 3 wesentliche Quellen hat - zumindest für unsere Managementzwecke - nämlich: Und Entscheidungen sind spannend. Die treffen wir oft in sehr früher Kindheit schon, was dann schwierig ist, eventuell sich später für was anderes zu entscheiden - also vermeintlich schwierig. Dass das doch geht, darum geht es heute.

Und diese Entscheidungen zerfallen wiederum in zwei Untergruppen:

Und diese Entscheidungen zerfallen wiederum in zwei Untergruppen: Da gibt einmal Entscheidungen, die nennen wir "Glaubenssätze", wo wir eben schon den Kick-off mit hatten.

Und diese Entscheidungen zerfallen wiederum in zwei Untergruppen: Und eine andere Art von Entscheidung sind die sogenannten "Werte", da sprechen wir aber dann in Situationen 5 von.

Und diese Entscheidungen zerfallen wiederum in zwei Untergruppen: Ja, das war das Recap.

Christian: Vielen Dank, Michael für das Recap. Und ich fühle mich jetzt echt sehr, sehr gut vorbereitet auf die Situation Nummer 4. Vielen Dank dafür.

Michael: End time.

Christian: Du hast gesagt, die Situation Nummer 4 ist keine Feedbacksituation, das heißt, ich gebe für Glaubenssätze kein echtes Feedback im Sinne von "Ich habe beobachtet, dass (...)", sondern ich mache was anderes.

Christian: Und die Empfehlung ist ja hier, jemand professionellen zu nehmen, einen professionellen Coach, der sowas relativ schnell - manchmal schon in einer Sitzung oder so - aufheben kann.

Christian: Wenn ich da einen Schritt vorher anfange, woran erkenne ich denn jetzt, dass jemand einen Glaubenssatz hat, der in diese Kategorie reinfällt?

Christian: Welche Arten von Glaubenssätzen gibt es denn da?

Michael: Da muss ich in die Quellen reingehen und erstmal abchecken, dass die anderen Sachen nicht vorliegen. Also es ist im Grunde ein Ausschlussverfahren.

Das Leichteste, was ich ausschließen kann ist: Mangelt es an der Kompetenz?

Habe ich hier einen Mitarbeiter/Kollegen/Menschen in meinem Leben vor mir sitzen, der das, was da geleistet werden soll - was erforderlich wäre - eigentlich leisten kann. Also sagt man dann ja auch:

Habe ich hier einen Mitarbeiter/Kollegen/Menschen in meinem Leben vor mir sitzen, der das, was da geleistet werden soll - was erforderlich wäre - eigentlich leisten kann. Also sagt man dann ja auch: "Am Können hat es nicht gelegen."

Habe ich hier einen Mitarbeiter/Kollegen/Menschen in meinem Leben vor mir sitzen, der das, was da geleistet werden soll - was erforderlich wäre - eigentlich leisten kann. Also sagt man dann ja auch: Also können tut derjenige das.

Christian: Oder "Kann nicht wohnt halt oft in der Will-nicht-Straße".

Michael: Ja, da kommen wir schon näher an die Sache. Schön, gefällt mir - interessante Stadt.

Michael: Also das kann ich schon mal relativ leicht ausschließen, müsste sie eigentlich können.

Die zweite Sache ist: Dann liegt es am Persönlichkeitstyp. Also gibt es jetzt irgendwas, wo der Persönlichkeitstyp hinderlich ist?

Die zweite Sache ist: Wenn es das ist, dann bin ich wieder in Feedbacksituation Nummer 3 und gebe dann wieder Feedforward für Soft skills.

Die zweite Sache ist: Wenn das dann auch nicht vorliegt und ich merke dann, dass "Ne, ich habe schon das Feedforward schon gegeben" und sehe weiter diese Verhaltensweisen und es lag nicht am Typ, dann komm ich automatisch in diese letzte Kategorie, nämlich die der Entscheidung.

Und ein Glaubenssatz liegt dann vor, wenn jemand buchstäblich sagt: "Also ich kann das nicht."

Fängt auch gerne mit einem "Aber" an: "Aber das muss man doch so und so machen", also das schreit schon nach Glaubenssätzen. Einmal wegen dem "Aber", negativ/ablehnend und zweitens wegen "Man muss". Also eine Generalisierung, die da stattfindet. Dass die ganze Welt das jetzt so machen müsste.

Fängt auch gerne mit einem "Aber" an: Da kann ich dann ziemlich schnell an der Sprache, die derjenige nutzt, entdecken, dass der oder die vielleicht an was glaubt, was nicht hilfreich ist und wahrscheinlich nicht stimmt oder nicht stimmen muss.

Christian: Das ist auch dieses "Als Chef oder Chefin, muss ich unbedingt (...)" oder "Als Vorgesetzte/r macht man das so."

Michael: Genau. Also "Ein guter Chef geht abends als letzter nach Hause." Das ist ein Glaubenssatz.

Christian: Oder "Bei mir in der Familie hat noch nie jemand einen Marathon gemacht."

Michael: Genau. Weil der impliziert: Wenn es noch nie jemand gemacht hat, dann habe ich eine gute Entschuldigung, warum ich nicht der Erste sein brauche.

Christian: Ja. Ich bin mir nicht sicher, ob ich der Erste sein werde und ich weiß, dass es ein Glaubenssatz ist.

Christian: Du hattest gerade "Als Chef oder Chefin muss ich als Letzter noch im Büro sein oder lange arbeiten."

Christian: Wo ist das Problem?

Christian: In meiner Welt ist das doch jetzt erstmal wahr.

Michael: Ja, also wenn ich das so glaube, dann ist das so. Das heißt, ich habe das wahrscheinlich irgendwo mal gelernt - vielleicht in der Schule, vielleicht irgendwo gelesen.

Christian: Vorbild von anderen.

Michael: Oder in einem Film einen coolen Spruch gehört nach dem Motto "Ein richtig guter Chef, der schließt abends die Tür ab, kein anderer."

Christian: "Der Kapitän verlässt als letzter das Schiff."

Michael: Ist auch ein Glaubenssatz.

Christian: Ja, obwohl: Das ist, glaube ich, eine Vorschrift.

Michael: Dann ist es mehr. Wenn es ein Gesetz ist, dann ist es was anderes und es ist auch ein Glaubenssatz.

Michael: Gut, wir sind nicht dafür hier, um darüber zu urteilen, welches Verhalten wann denn ethisch/moralisch richtig ist. Und da geht es auch ein bisschen bisschen los mit dem Thema. Weil das ist alles eine Entscheidung, die das Individuum selber trifft.

Und das ist auch, warum das Thema gerade in der Feedbacksituation so igelig ist:

Und das ist auch, warum das Thema gerade in der Feedbacksituation so igelig ist: Wenn ich Feedback gebe und in die Falle reinfalle in dieser Situation, dann gebe ich Feedback und mühe mich dann ab mit einer Methode - mit Feedback/Feedforward, was auch immer - die da nichts bringen wird, weil so ein Glaubenssatz sitzt einfach zu tief, als dass ich da mit Feedback was ausrichten kann.

Christian: Zu welchem Zweck würde ich den denn verändern wollen?

Ich habe jetzt Mitarbeiterinnen, die diesen Glaubenssatz hat. Also ich bin vielleicht der Obervorgesetzte, eine Mitarbeiterin ist die Chefin und die hat den Glaubenssatz: "Ich darf immer als Letzte noch im Büro sein."

Nochmal: Warum ist das schlecht?

Michael: Also wir wollen ja im Team gemeinschaftlich zielführend auf etwas hinarbeiten.

Michael: Also wir haben eine gemeinsame Vorstellung, wir arbeiten immer mit Purpose, mit Vision, Values und Strategys als den großen Führungselementen. Das heißt, alle, die an Bord sind in unserer Firma sind dafür da - der Grund, warum wir angestellt sind und warum wir mitmachen, ist - um diese Mission zu erfüllen.

Michael: Einen Zweck zu erfüllen in der Welt, ein Ziel zu erreichen gemeinsam, uns dabei wertekonform zu verhalten und Strategien umzusetzen, die uns in die richtige Richtung tragen.

Michael: Und das Verhalten von allen im Team, als gemeinschaftliches Verhalten betrachtet, ist das, was die Firma und das Team dahin trägt, zum Ziel.

Michael: Wenn jetzt jemand dabei ist, der limitierende Glaubenssätze hat, dann trägt der leider nicht so viel dazu bei. Womöglich rudert der an manchen Stellen sogar in die andere Richtung und macht es dem Team schwerer.

Das heißt, wenn jemand auf Dauer - jetzt beantworte ich die Frage von dir - diesen limitierenden Glaubenssatz hat, dann stehe irgendwann vor der Frage:

Bist du hier im richtigen Bus? Oder: Ist es Zeit auszusteigen?

Christian: Jetzt weiß doch jeder und das ist doch auch ganz klar, dass wenn ich länger arbeite, dass ich dann auch mehr leiste.

Michael: Da war der Glaubenssatz schon wieder. "Jetzt weiß doch jeder" und es ist auch "alles klar", dass ich "mehr leiste, wenn ich länger arbeite."

Michael: Limitierender Glaubenssatz, schon wieder einer.

Christian: Okay, also was du mir jetzt verklickern willst, ist: Wenn ich weniger arbeite, leiste ich genauso viel?

Michael: Ich könnte dir direkt mehrere Beispiele von Menschen nennen, die weniger arbeiten und noch mehr leisten als du.

Michael: Und du könntest sie wahrscheinlich selber auch identifizieren.

Michael: Also das heißt, es gibt Gegenbeispiele. Diese absolutistische Aussage, die so ein Glaubenssatz verkörpert, ist schon mal per se nicht wahr.

Jetzt ist die Frage: Wie willst du damit umgehen?

Christian: Genau, will ich damit eigentlich umgehen?

Michael: Das ist deine Entscheidung. Und da sind wir ja drin. Wir sind im Thema Entscheidungen treffen.

Michael: Jetzt hast du die Macht, eine andere Entscheidung zu treffen, indem du dir zum Beispiel überlegst, diesen Glaubenssatz zu invertieren. Das ist eine ganz gleiche Technik.

Erstmal als Konstrukt hilfreich, um zu gucken: Wie kann sich denn dieses Thema, was ich da als limitierenden Glaubenssatz formuliert habe invertieren, also umdrehen, um mir damit für mich eine neue andere zielführendere, positivere, bessere Realität zu schaffen?

Christian: Also zum Beispiel dieser "Ich muss hart arbeiten, damit ich erfolgreich bin" könnte ich vielleicht invertieren in "Ich kann erfolgreich sein, ohne hart zu arbeiten"?

Michael: Ja. Oder ins Positive. "Ohne hart zu arbeiten", da ist die negative Sprache noch drin.

Wenn ich das jetzt ganz invertiere und positiviere - was immer das Ziel ist - um mir das in den Kopf zu setzen, wie die Welt aussehen soll, dann heißt:

Wenn ich das jetzt ganz invertiere und positiviere - was immer das Ziel ist - um mir das in den Kopf zu setzen, wie die Welt aussehen soll, dann heißt: "Ich kann erfolgreich sein und höchstens 40 Stunden die Woche arbeiten."

Christian: Und um 5 Uhr heimgehen.

Michael: Genau. Oder der andere Glaubenssatz mit dem guten Chef, der dann immer abends abschließt:

Michael: Ich kann ein guter Chef sein und jemand anderem zu einer x-beliebigen Uhrzeit die Schlüssel geben, damit der zumacht.

Christian: Oder ich kann ein guter Chef sein und nicht mal Schlüssel haben.

Michael: Ja, zum Beispiel und gar nicht mehr aufs Konto gucken - also Kontrolle abgeben.

Michael: Da gibt es viele Glaubenssätze, die in uns als Chefs vorgegangen sind früher. Bei mir gab es da ganz viele Sachen, was ich nicht alles meinte zu müssen und dann mit der Zeit gelernt habe, einfach mich mal offen damit zu beschäftigen, wie ich eine schönere Zukunft für alle gestalten kann.

Michael: Hat die Sachen einen Haken?

Christian: Die Sache hat einen Haken?

Michael: Ja, die Sache hat einen Haken.

Christian: Uff. Es stimmt, ich muss hart arbeiten, um erfolgreich zu sein.

Michael: Das ist deine Entscheidung. Das ist deine freie Entscheidung.

Christian: Okay, also ein anderer Haken, ne?

Michael: Da sind wir also schon beim freien Willen schon angekommen.

Ne, der Haken ist ein anderer an der Stelle. Der Haken ist der in dem Augenblick, wo ich damit anfange, zu arbeiten, diese Glaubenssätze zu invertieren und mich mit anderen Optionen zu beschäftigen, die auch alle sein können in meiner eigenen Realität:

Ne, der Haken ist ein anderer an der Stelle. Der Haken ist der in dem Augenblick, wo ich damit anfange, zu arbeiten, diese Glaubenssätze zu invertieren und mich mit anderen Optionen zu beschäftigen, die auch alle sein können in meiner eigenen Realität: Ich muss erstmal die Entscheidung treffen, das überhaupt zu wollen.

Christian: Also ich als Glaubenssatzträger?

Michael: Genau. Wenn ich einen negativen Glaubenssatz habe: "Ich muss als Chef als letzter abends zur Tür rausgehen und abschließen", dann muss ich erstmal für mich die Entscheidung treffen. Dann darf ich die Entscheidung treffen, an mir was ändern zu wollen.

Michael: Das ist also die Realisation oder dieses komische Gefühl "Vielleicht liegt das ja an mir", dass ich da abends mit Frust um 21 Uhr nach Hause gehe als Letzter und meine Familie nicht sehe.

Christian: Wie würde ich denn erkennen, dass so ein Glaubenssatz für mich negativ ist?

Also ich stelle mir jetzt vor: Ich arbeite gerne und arbeite lange und finde das auch ganz cool und habe keinerlei Einschränkungen in meinem Privat-, Sozial- und Liebesleben.

Also ich stelle mir jetzt vor: Dann will ich es auch gar nicht verändern.

Also ich stelle mir jetzt vor: Also woran würde ich erkennen, dass da vielleicht was ist, was ich verändern darf?

Michael: Entweder ich habe selber ein komisches Gefühl. Also ein komisches Gefühl haben ist noch nicht ganz eine Erkenntnis haben: So ein Bauchgefühl, eine Intuition.

Oder ich bemerke an meinem Umfeld: Irgendwie werde ich anders wahrgenommen. Die Beziehung zu anderen Menschen kann das zum Ausdruck bringen.

Oder ich habe einen guten Chef. Der kommt und sagt: "Hey, Michael - ich beobachte hier das und das Verhalten an dir", geht dann mit mir ins Gespräch, wo denn die Quelle dieses Verhaltens ist, was der Chef beobachtet.

Und da kann es auch schon mal helfen, ich hatte das mal: Mir hat mal ein Chef gesagt "Ich beobachte eine Verhaltensweise an dir, mit der kann ich dich nicht auf die nächste Karrierestufe befördern. Wenn du da in den nächsten 3 Monaten nicht was dran änderst, dann ist die Reise für uns hier zu Ende."

Und da kann es auch schon mal helfen, ich hatte das mal: Klare Ansage. Das hat mir in dem Augenblick sehr imponiert. Und hat mir auch einigermaßen Schiss gemacht.

Und da kann es auch schon mal helfen, ich hatte das mal: Und das hat mir die Motivation gegeben, die ich brauchte, um wirklich die Bereitschaft zu haben, was zu ändern. Und die Entscheidung habe ich getroffen. Ich habe sie etwas unter Druck von außen getroffen und bin dem Chef sehr dankbar dafür gewesen - Graham war das damals - dass der diesen Druck aufgebaut hat.

Und da kann es auch schon mal helfen, ich hatte das mal: Und er wusste auch, dass er sonst eine andere Entscheidung in Zukunft treffen muss, nämlich mich gehen zu lassen, die er nicht treffen wollte, weil er in mir gesehen hat, dass ich diese nächste Stufe erreichen kann.

Christian: Ein anderer Punkt kann auch sein, dass ich Feedback oder Rückmeldung von anderen Menschen kriege. Also von meiner Frau oder von meinen Kindern "Papa, du bist ja gar nie zu Hause" könnte auch ein Hinweis sein darauf, dass ich was ändern kann.

Michael: Genau.

Christian: Okay, so: Ich ändere das, indem ich den Glaubenssatz erstmal erkenne und dann den Glaubenssatz invertiere.

Michael: Ja. Und mit vielen Option invertiere.

Wie das mit dem Chef, der als Letzter die Tür zumachen muss, kann ich mir eine Liste aufschreiben: Ich kann ein guter Chef sein und:

Wie das mit dem Chef, der als Letzter die Tür zumachen muss, kann ich mir eine Liste aufschreiben: • Den Schlüssel jemand anderen geben.

Wie das mit dem Chef, der als Letzter die Tür zumachen muss, kann ich mir eine Liste aufschreiben: • Morgens früher ins Büro kommen.

Wie das mit dem Chef, der als Letzter die Tür zumachen muss, kann ich mir eine Liste aufschreiben: • Festlegen, dass alle um 18 Uhr aufhören.

Wie das mit dem Chef, der als Letzter die Tür zumachen muss, kann ich mir eine Liste aufschreiben: Also ich kann viele Sachen mir überlegen, die dazu beitragen, ein guter Chef zu sein, um dann einfach auch mehr Bandbreite/mehr Optionen zu haben, wie ich denn ein guter Chef noch bin.

Weil das Gefährliche an diesen Glaubenssätzen ist: Die wirken so exklusiv.

In anderen Worten: Jetzt schließe ich einmal nicht die Tür abends als Letzter ab, dann bin ich gleich ein schlechter Chef. Und alles andere, wo ich ein guter Chef bin, wird dadurch negiert.

Christian: Genau. Ab da geht es bergab. Das ist wie die erste Zigarette.

Michael: Ja, dann bin ich in der Hölle.

Christian: Eine Zigarette und direkt drogenabhängig. Einmal abends nicht als Letzte aus dem Büro und sofort (...)

Michael: Und jetzt kommt das Schlimme: Wer das glaubt, ist es dann auch.

Frei nach Buddha: Was ich glaube, das werde ich. Hat der schon vor 2.500 Jahren erkannt. Was ich glaube, das werde ich. Krass.

Christian: So, jetzt ein Thema hierzu noch: Authentizität.

Michael: Herrlich.

Christian: Heißt das, dass wenn ich dieser Chef bin, der immer so lange abends dableibt und ich plötzlich was ändere: Bin ich dann noch ich selbst?

Michael: Bin ich mir dann selbst noch treu?

Christian: Was denken denn die anderen dann? Da kann man nichts machen, gell?

Michael: Ne, da kann ich morgens nicht mehr in den Spiegel gucken.

Michael: Oh, Gott, jetzt ziehen wir uns hier gerade runter.

Christian: Natürlich kann ich morgens in den Spiegel gucken.

Christian: Was ist denn Authentizität? Also das ist so ein Punkt. Damals auch bei der HypoVereinsbank war das immer wichtig, dass Führungskräfte authentisch sind und so.

Christian: Was bedeutet das denn eigentlich? Woher kommt das?

Michael: Also erstmal vorneweg, würde ich gerne dazu sagen, dass ich Authentizität tatsächlich für sehr wichtig halte.

Michael: Also dass ich ich bin und auch dazu stehe, wie ich bin und authentisch bin und konsistent bin anderen Menschen gegenüber - da kann ich schon verstehen, warum viele und auch ich da einen Wert spüren.

Michael: Was ja heute nicht unser Thema ist. Über Werte reden wir in der nächsten Session.

Michael: Insofern hat diese Authentizität was mit Werten zu tun. Da ist aber dann spannend, was jetzt genau damit gemeint ist, weil "Authentisch" ist so ein großes Wort, was für jeden ein bisschen was anderes bedeutet.

Michael: Wenn ich jetzt rumgehe "Was heißt denn 'Authentisch' eigentlich?", dann kriege ich bei 10 Leuten 10 Antworten. Ein paar ähnliche und paar ganz andere - wie immer bei so großen Sachen.

Christian: Ich kann es nicht in eine Schubkarre packen, "Authentizität". Das ist so ein Generalissimus.

Christian: Ich kann mir echt drunter vorstellen, was ich will.

Michael: In dem Begriff Authentizität - und deswegen fragst du, vermute ich, mal danach - lauert möglicherweise ein limitierender Glaubenssatz.

Und der limitierende Glaubenssatz, der darin lauert, ist:

Und der limitierende Glaubenssatz, der darin lauert, ist: "Ich darf mich nicht verändern, sonst bin ich nicht mehr authentisch."

Und der limitierende Glaubenssatz, der darin lauert, ist: Das ist natürlich hart. Wer das entscheidet, darf das gerne entscheiden und damit sein Leben lang er oder sie selbst bleiben. Ich habe da einen kleinen Gedanken zu, was das eigentlich heißt, also "ich selbst bleiben".

Und der limitierende Glaubenssatz, der darin lauert, ist: Ich finde das ja total cool aus der Biologie und aus der Medizin, wie sehr wir eigentlich wir selbst bleiben.

Und der limitierende Glaubenssatz, der darin lauert, ist: Also unsere Zellen im Körper - mit ganz wenigen Ausnahmen - erneuert sich unser Körper in weniger als 10 Jahren auf zellulärer Ebene fast 100%. Es gibt ein paar Ausnahmen. Ich glaube, im Auge sind ein paar Zellen in der Linse drin, die erneuern sich nicht so oft oder gar nicht.

Und der limitierende Glaubenssatz, der darin lauert, ist: Die Knochenzellen brauchen am längsten. Der Magen, glaube ich, erneuert sich alle 10 Tage.

Und der limitierende Glaubenssatz, der darin lauert, ist: Also ich bin morgen nicht mehr ich selbst. Ich bin morgen in jeder Sekunde eigentlich schon eine neue Version vor mir, also zumindest auf zellulärer Ebene. Vielleicht hilft das ja ein bisschen.

Und ich treffe für mich die Entscheidung: Ich möchte mich in meinem Leben weiterentwickeln.

Und ich treffe für mich die Entscheidung: Es gibt bestimmt ein paar Werte, die mir wichtig sind und denen ich weiter treu bleiben möchte - da kommen wir in der nächsten Sache zu - und ich möchte möglichst nicht daran gehindert werden, mich so weiterzuentwickeln, wie ich das für mich für richtig halte.

Und ich treffe für mich die Entscheidung: Und so ein Glaubenssatz mit "Dann bin ich nicht mehr authentisch", wenn ich jetzt irgendwas verändere.

Und ich treffe für mich die Entscheidung: Also ich will jetzt nicht zu laut sagen, aber wir sind ja unter uns.

Christian: Und wir sind unter uns.

Michael: Also das Risiko ist, dass es eine Ausrede ist.

Also: "I either get the results that I want in life or the excuses I make. And when I delete all the excuses I make, then I only get the results that I want."

Und da ist die arge Frage: Ist das jetzt mit der Authentizität wirklich was Tiefes, was mir so wichtig ist, dass ich was an mir nicht ändern will?

Und da ist die arge Frage: Oder ist das nur was, was ich vorschiebe, damit ich mich mit einem Thema, was vielleicht unangenehm sein könnte, was zu ändern? Oder wo ich Sorgen habe, die ich vermutlich nicht haben brauche? Dass ich das dann einfach vorschiebe.

Und da ist die arge Frage: Das entscheidet dann wieder jeder für sich selbst.

Christian: Es ist ja auch nicht nur so, dass ich mich nur ändere, sondern alles andere um mich herum ändert sich ja auch. Also die Umwelt ändert sich.

Wie ein alter Grieche gesagt hat: "Ich kann nicht zweimal in denselben Fluss steigen", worauf dann ein anderer Grieche gesagt hat "Ich kann nicht einmal in denselben Fluss steigen." Weil sobald ich reinsteige, ist es auch schon wieder ein anderer.

Wie ein alter Grieche gesagt hat: Und darauf kann ich mich auch mit Verhaltensflexibilität anpassen.

Wie ein alter Grieche gesagt hat: So, zum Abschluss noch die Frage (...)

Michael: Kann ich noch eine Sache zu der Authentizität sagen?

Christian: Ja.

Michael: Also das Thema hat mich früher gequält. Und mir irgendwann klar geworden:

Michael: Wenn mir klar ist, wie das Leben ist, das ich führen möchte, dann heißt für mich Authentizität einfach nur, ob ich mich an diesen Plan für mich selber halte oder nicht.

Wie du ja weißt: Ich benutze das Modell mit den 3 Kreisen und dem Herz - Purpose, Vision, Value, Strategys - und mache das für mich persönlich. Hängt bei mir an der Wand, gucke ich jeden Tag drauf.

Und für mich ist die Entscheidung: Bin ich authentisch ich selbst, wenn ich merke, ich bringe mich für diesen Plan ein, für die Mission, für den Zweck - für den ich existiere.

Oder wenn ich merke: Ich mache jetzt was anderes und das ist nicht im Plan, kann ich mich immer noch entscheiden, den Plan zu ändern, klar. Das ist aber dann eine bewusste Entscheidung und ist nicht einfach was, was so versehentlich passiert.

Und für mich heißt das Thema Authentizität und mir selber treu bleiben:

Und für mich heißt das Thema Authentizität und mir selber treu bleiben: Ich bin mir treu in der Art und Weise, wie ich sein will und mein Leben gestalten möchte. Und solange ich das bin, ist das für mich authentisch.

Und wenn andere Veränderung an mir wahrnehmen: Schön. Hat nichts mit Authentizität zu tun für mich.

Christian: Cool, danke.

Christian: Wer invertiert denn jetzt den Glaubenssatz und bearbeitet den mit meiner Mitarbeiterin?

Christian: Kann ich das machen als Chef?

Michael: Also wenn ich gut ausgebildet bin, dann kann ich das selber machen als Chef.

Michael: Ich neige dazu, das lieber Profis machen zu lassen, also professionelle Coaches. Und damit meine ich jetzt nicht einen Fußball Coach oder sonst was. Sondern wirklich jemanden, der als Coach ausgebildet ist, um genau mit solchen Themen zu arbeiten. Oder einen Therapeuten.

Michael: Also das sind die beiden Wege, da ranzugehen.

Das kann erstaunlich schnell gehen. Du hast ja eben gesagt: Du hattest Fälle mit einer Session.

Das kann erstaunlich schnell gehen. Du hast ja eben gesagt: Das kenne ich auch, dass nach 2/3/4 Sessions jemand da einen Riesenturn gemacht hat und einfach was fallen lässt.

Das kann erstaunlich schnell gehen. Du hast ja eben gesagt: Es kann auch mal ein bisschen länger dauern.

Das kann erstaunlich schnell gehen. Du hast ja eben gesagt: Also ich hatte zum Beispiel mal den limitierenden Glaubenssatz, ich müsste in einer Beziehung mit meiner ersten Freundin - und dann später ersten Ehefrau - das ganze Leben gestalten. Ich hatte dabei aber nicht bedacht, dass irgendwie wir gar nicht so gut zueinander passten, um ein glückliches Leben miteinander zu gestalten.

Das kann erstaunlich schnell gehen. Du hast ja eben gesagt: Und als der Punkt dann kam, mich von dem limitierenden Glaubenssatz zu verabschieden, den das verkörperte, war das für mich extrem schwer. Da hat mir erst ein Paartherapeut geholfen und eine andere Therapeutin.

Das kann erstaunlich schnell gehen. Du hast ja eben gesagt: Also ich habe dann auch psychologische Hilfe bekommen.

Heute kann ich da super drüber reflektieren und sehe, was da passiert ist. Ich habe das an meinen Eltern beobachtet: Die waren so, die ganze Generation davor war so. Ich war früher sehr aktiv in der katholischen Kirche, da kriegte ich das dann noch mehr eingeimpft.

Heute kann ich da super drüber reflektieren und sehe, was da passiert ist. Ich habe das an meinen Eltern beobachtet: Also da hatte ich einen Glaubenssatz sehr, sehr tief in mir drinnen und durfte mich dann erstmal dahin entwickeln zu der Entscheidung, dass das für mich und für mein Leben, das ich leben will, gar nicht so zu sein braucht.

Heute kann ich da super drüber reflektieren und sehe, was da passiert ist. Ich habe das an meinen Eltern beobachtet: Und dass ich da auch andere Entscheidungen treffen darf, mit denen ich ein glückliches und erfolgreiches Leben führen kann.

Heute kann ich da super drüber reflektieren und sehe, was da passiert ist. Ich habe das an meinen Eltern beobachtet: Also "Leave it to the pros" ist da meine Herangehensweise, auch mit mir selbst.

Heute kann ich da super drüber reflektieren und sehe, was da passiert ist. Ich habe das an meinen Eltern beobachtet: Manchmal rufe ich ja dich an, ne?

Christian: Ja.

Michael: "Christian, ich habe einen Problem - so und so" und dann hilfst du mir, so einen Glaubenssatz aufzulösen.

Christian: Oder du mir. Beides geht für mich

Michael: Ja. Und es gibt Techniken, die es leicht machen. Und ein Profi kriegt das in ein paar Stunden hin - meistens, nicht immer. Es kann auch so tief sitzen, dass es länger dauert oder dass am Ende da starke Wächter vorstehen, die die Entscheidung noch nicht zulassen, dass derjenige sich ändern will.

Und das ist auch ein mögliches Outcome, dass jemand am Ende sagt: "Ne, das will ich an mir nicht ändern."

Dann stehe ich als Chef natürlich irgendwann vor der Entscheidung: "Ja, gut, dann bleib so wie du bist und viel Glück auf deiner weiteren Reise woanders."

Christian: Vielen Dank, Michael. Ich würde gerne enden mit einem leicht abgewandelten Zitat von Günter Grünwald, der ja so oft seine Sessions beendet mit "Bleiben Sie, wie Sie sind - was anderes bleibt Ihnen eh nicht übrig."

Liebe Zuhörerinnen und Zuhörer: Wenn Ihr sicher sein könntet, dass ihr euch verändern könntet, was würdet ihr jetzt tun?

Liebe Zuhörerinnen und Zuhörer: Vielen Dank.

Michael: Mega. Ciao.