Christian: Hallo, Michael.  #00:00:01-6#

Michael: Christiano!  #00:00:02-9#

Christian: Hallo! Heute sind wir wieder in einer Folge zum Thema Feedback. Wir hatten schon gesprochen über die "6 Situations" des Feedbacks, wovon 3 gar kein Feedback sind und 3 sind Feedback. Und wir hatten schon 2 davon deutlich beleuchtet, nämlich die positiven Affirmationen und das Feedback für Skills. Das hatten wir bei der letzten Episode gemacht.

Das heißt, heute kommt die 3. Situation und praktisch die 3. Feedbacksituation von 6, die tatsächlich eine Feedbacksituation ist. Und dann kommen eigentlich nur noch Sachen, die gar kein Feedback sind.  #00: 00:41-9#

Michael: Ja, in den nächsten 3 Episoden dann. Aber nur über Sachen, die kein Feedback sind.  #00:00:45-8#

Christian: Genau, die 3 Situationen des Feedbacks, die keine Situation des Feedbacks sind. Was ist denn die Situation 3?  #00:00:54-2#

Michael: Ich fange nochmal in unserem Recap ganz vorn an:

Also die positive Affirmation war ja das Motto: Gebe ich jedem Mitarbeiter oder auch jedem Menschen, mit dem ich arbeite, jeden Tag - vorzugsweise in Form von Dankbarkeit - Lob, wenn's nicht anders geht?

Situation 2 war zu erkennen: Wo sind Kompetenzlücken bei einem Mitarbeiter? Und dann mit dem Mitarbeiter gemeinsam einen Weiterentwicklungsplan aufzubauen, mit dem diese Kompetenzlücken geschlossen werden. Und das ist schon wichtig, auch für den Vergleich zur Situation 3: Da ging's sich um Kompetenzen in fachlicher Art. Also wenn jemand in einer bestimmten Rolle drin ist, dass er/sie einfach die Rolle noch nicht zu 100% ausführen kann. Und dafür dann einfach Training braucht, Weiterentwicklung, Coaching, Mentoring, Austausch mit anderen, Buch Lesen, Video gucken - was auch immer es ist. Also das ist dann alles im Entwicklungsplan drin, damit am Ende dieser Mitarbeiter dann 10/10 kompetent ist, also 100% voll drin ist.

Und die 3. Situationen ist ein bisschen ähnlich wie die 2. und die nennen wir auch so. Es ist nämlich auch eine "Feedforwardsituation". Genau wie in Situation 2: Ich gebe Feedforward, sprich, ich setze diesem Menschen in den Kopf, wie eine bessere Zukunft aussieht. Also "Du kannst in Zukunft noch besser sein, wenn du das und das und das kannst und machst und tust". Nur ist die Wurzel von den Verhaltensweisen, die noch nicht so passen: Ist er im Persönlichkeitstyp - man könnte auch sagen im Charakter/im zwischenmenschlichen Verhalten/im Sozialen - in der Präferenz/Komfortzone, wie ich mich als Mensch am liebsten verhalte drin? Und nicht wie bei Situation 2, in den Skills, also in den Kompetenzen. Das heißt, da wird die Sache ein bisschen anders.  #00:02:54-6#

Christian: Als ist praktisch die Unterscheidung: Situation 2 ist Hard Skills, was ich wirklich hart lernen kann. Und das andere sind Soft Skills. Kann ich das so sehen?  #00:03:05-6#

Michael: Ja, genau so. Die Hard Skills sind halt schön einfach. Wenn jemand noch nicht so gut Java programmieren kann, dann gibt es da einen relativ klaren Weg dahin, ein besserer Programmierer zu werden. Besuche ich einen Kurs, lese ein Buch und so weiter.

Wenn ich jetzt jemanden habe - das ist dann auch üblicherweise gerne jemand, der in der Karriere schon ein bisschen weiter, ist. Die typische Laufbahn ist für viele im Unternehmen und das war bei mir auch so: Ich hatte eine fachliche Rolle für eine ganze Weile. Ich habe da Sachen gemacht oder vielleicht auch Projekte geleitet und dann kam irgendwann die Beförderung in eine Führungsrolle.

"Angestellter", "Head of", "Manager", "Team Lead", wie auch immer das heißt, wo dann auch eine Rolle spielt, wie ich mit anderen Menschen umgehe im Thema der Führung. Und das ist für viele von uns - und so war's für mich auch - das ist dann ein ganz anderes Spiel. Weil auf einmal muss ich ganz andere Sachen können. Keine Sachen, ich muss auf einmal Menschen können und nicht nur Sachen. Und da fängt dann die sogenannte "Emotionale Intelligenz" an. Die Soft Skills spielen dann auf einmal eine viel größere Rolle.  #00: 04:19-1#

Christian: Das heißt also: Es geht dann auch eher um seniorigere Menschen?  #00:04:25-9#

Michael: Ja, genau, meistens. Das kann natürlich auch jemandem sehr früh passieren, dass er oder sie in einer Führungsrolle schon drinst eckt und zu diesem Thema dann etwas früher kommt. Aber typischerweise sind das Leute, die ein schon bisschen älter sind, also seniorig in dem Sinne, einfach nur Jahresalter. Oder sind senioriger in einer Firma oder in der Struktur/Rolle und einfach in ihrer Karriere. Es muss ja nicht unbedingt eine Frage des Alters sein. Oder diese Wachstumskurs, diese Leader Ship Kurve, die es so schön gibt, die quasi vom Team Lead bis zum "Captain of the Industry" führt.

Und da kommt halt typischerweise der Punkt, wo ich auf einmal Skills brauche, um andere Menschen zu führen als Team Lead/Head of/Manager/Direktor/CxO/CEO,  die ich bisher nicht hatte, weil das nichts mit meinem Fachgebiet zu tun hatte. Und dann ist spannend, wie Menschen damit umgehen. Wenn sie auf einmal in solchen Situationen drin sind und es überhaupt mitkriegen, dass sie da Entwicklungsbedarf haben.  #00: 05:27-0#

Christian: Das heißt also: Wenn ich mehr mit Menschen zu tun habe, ist eigentlich die Situation 3 höchstwahrscheinlich die, die mehr zieht. Also wenn ich "nur Java programmiere", habe ich ja  (unv. bei  #00:05:41-8#).  #00:05:43-9#

Michael: Kannst du froh sein, wenn du das gut kannst.  #00:05:46-5#

Christian: Ja, eben. Und dann kann ich auch immer besser werden. Und wenn ich dann irgendwann Team Lead Java Produktion bin, (unv.)  #00:05:54-7#

Michael: Genau, "Auf einmal soll ich dann hier meine Kollegen führen". Und kann fangen an, andere Verhaltensweisen an den Tag zukommen, weil sich die Rolle dieses Mitarbeiters sehr geändert hat. Nämlich von der Fachkraft zur Führungskraft. Und auf einmal sind neue Situationen/Prozesse da, ich darf auf einmal Feedback geben. Ich darf auf einmal Ziele vereinbaren mit einem Mitarbeiter. Ich darf auf einmal Reviews machen, auf einmal darf ich mitreden, wie jemand bezahlt wird. Ich darf mitentscheiden, wer reinkommt in die Firma oder auch, wer die Firma verlassen muss.

Also es fängt ein ganz anderes Spiel an ab der Stelle.  #00: 06:30-5#

Christian: Auf was darf ich denn da achten, wenn ich in Situation 3 Feedback gebe?  #00:06:36-9#

Michael: Ja, wenn ich jetzt also so jemanden habe und möchte dem mit Feedforward das in den Kopf setzen, was ihm hilft, noch besser zu werden. Und uns allen damit hilft in der Firma, es ist ja im allseitigen Interesse dieser Feedbackprozess. Dann ist die interessante Frage: Was ist das für ein Typ? Da fängt es schon an, wie ich dann mein Feedforward gebe. Wenn ich mit jemand sehr Getriebenem zu tun habe - so ein Macher-Typus - dann ist das ein bisschen was anderes, als wenn ich mit einem werteorientierten, ruhigeren, beständigen Menschen zu tun habe. Oder mit einem tief analytischen, sinnsuchenden Menschen. Oder mit jemand, der am liebsten Spaß hat und mit anderen Menschen was zusammen macht.

Also wieder die Insights-Farben als Simplifizierung der Persönlichkeitspsychologie. Und da hängt dann aber auch genau das Thema meistens drinnen: Wie motiviert ein Mensch von sich aus ist, diese neuen Kompetenzen aufzubauen. Und das erstmal zu erkennen. Und da kann ich dann sehr helfen als Chef, dann anzufangen zu spiegeln und jemanden auch durch den Prozess dann zu coachen und zu begleiten:

Also wieder die Insights-Farben als Simplifizierung der Persönlichkeitspsychologie. Und da hängt dann aber auch genau das Thema meistens drinnen: Sag mal, wie ist denn das, wenn du mit deinem Team arbeitest? Wie kommst du denn dann klar, an welchen Stellen fühlst du dich unsicher oder nicht? Sprichst du dann mit deinem Team offen drüber? Habt ihr mal drüber gesprochen, auch wie du als Chef des Teams, das Team führst?

Und da sind halt verschiedene Typen verschieden offen für diese Art der Weiterentwicklung. Und genau darum geht's. Und der Kern des ganzen Themas ist die Verschiedenartigkeit von Menschen. Weil wenn ich andere Menschen führen darf, dann muss ich drei Sachen können:  

Und da sind halt verschiedene Typen verschieden offen für diese Art der Weiterentwicklung. Und genau darum geht's. Und der Kern des ganzen Themas ist die Verschiedenartigkeit von Menschen. Weil wenn ich andere Menschen führen darf, dann muss ich drei Sachen können: 1. Mich selber verstehen und wissen, wie ich bin, als Mensch und als Typ.

Und da sind halt verschiedene Typen verschieden offen für diese Art der Weiterentwicklung. Und genau darum geht's. Und der Kern des ganzen Themas ist die Verschiedenartigkeit von Menschen. Weil wenn ich andere Menschen führen darf, dann muss ich drei Sachen können: 2. Die anderen Menschen gut lesen können und einschätzen können, wie die sind. Also Menschenkenntnis haben und anwenden.

3. Flexibel meine eigene Verhaltensweise so an den Menschen und die Situation anpassen, damit die Nachricht auch ankommt und was Positives bewirkt.  #00: 08:55-9#

Christian: Das heißt, da sind wir wieder mitten im Thema: Der oder die Flexiblere führt. Ich passe mich an, um mein Ziel zu erreichen. Was ja bei den Skills höchstwahrscheinlich eher in der Situation 2 noch keine so große Rolle spielt. Also da gibt s eine Methode wie ich Sachen mache und dann funktioniert's.

Und in Situation 3 darf ich tatsächlich mich anpassen und ich darf ein viel breiteres Spektrum an Verhaltensweisen lernen wollen, um die dann einzusetzen.  #00: 09:28-2#

Michael: Und da fängt's dann schon an. Weil auf einmal heißt es dann: In der Situation mit diesem Menschen magst du dich da in Zukunft anders verhalten, weil dann wirst du mehr erreichen. Und da kommt dann auch das große Thema Authentizität. "Ja, aber dann bin ich doch nicht mehr ich". Wieso soll ich mich jetzt verstellen?

Also meine Sicht darauf: Als Führungskraft ist das Teil meiner Skills. Wenn ich eine richtig gute Führungskraft bin, ein richtig guter Chef sein will, dann kann ich mich auf andere besser einstellen. Dann bin ich auch bereit dazu. Ich möchte das natürlich authentisch machen. Also, wie ich selber so bin. Und ich gehe schon auf den anderen ein Stückchen zu. Also das Chamäleon ist immer mein Bild dafür gewesen. Ich bin halt ein bisschen wie ein Chamäleon. Ich bin immer noch das gleiche Chamäleon, ich sehe immer noch so aus. Ich habe immer noch dieselben Zähne, Füße, Haare, Augen und so weiter. Also ich sehe schon wie ein Chamäleon aus, ich bin immer noch ich. Und ich ändere meine Farbe ein bisschen - je nach Situation oder Mensch, auf dem ich gerade sitze und mit zu tun habe - damit es für uns beide leichter ist.  #00:10:38-2#

Christian: Ich muss da jetzt leider gerade an die eine Stromberg-Episode denken, wo sagt: "So als Chef ist man ja wie ein Wiesel." Zack, zack und die Richtung ändern. Was ja hier anders ist: Ich ändere ja nicht die Richtung, von dem, wo ich hinwill. Also die Vision und das Ziel meiner Arbeit bleibt ja immer das Gleiche. Und es ist auch allen klar bei mir im Team und im Unternehmen, wo ich hin will mit meinem Team/Unternehmen. Oder wo wir hinwollen.

Dann ist es ja auch keine Überraschung für alle im Team, sondern die überraschen uns eigentlich eher, wie verhalte ich mich.  #00: 11:19-8#

Michael: Genau, der Zweck des Ganzen ist immer noch der Gleiche: Purpose, Vision, Values, Strategies, Kultur, Riten, Rhythmus. Die ganzen großen Sachen, die sind ja alle der Rahmen, in dem wir kollaborieren. Nur ist auf einmal jetzt jemand da, der einfach da bisschen sich weiterentwickeln darf, damit er optimal den Beitrag leistet in der Rolle. Nämlich in der Chefrolle.

Michael: Und wir hatten bei Situation 2 auch so einen Psycho-Radar gemalt. Skala von 1-10, auf dem ich jetzt jemand anderen bewerte. Jetzt gucke ich mir jemanden in der Führungsrolle an, muss nicht eine Führungsrolle sein. Die Situation 3 ist nicht nur für Führungskräfte, auch für alle anderen. Ich schaue halt durch die Brille der emotionalen Intelligenz, des Sozialverhaltens. Ich gucke auf den Umgang mit anderen Menschen und inwieweit dieser Umgang mit anderen Menschen zuträglich zur Mission ist, auf der wir gemeinsam unterwegs sin dmit der Firma. Oder ob es eben nicht zuträglich ist.

Dann kann ich mir wieder genau so eine Einschätzung machen oder auch denjenigen fragen: "Sag mal auf einer Skala von 1 - 10, wie gut bist du denn in Verhaltensflexibilität?" Im Umgang mit anderen Menschen, im Sozialen, in dem, was sich "Soft Skills" nennt. Und dann kriege ich wahrscheinlich eine Score auf dieser Skala, die eben nicht bei 8/9/10 ist, sondern eher im unteren Bereich oder vielleicht in der Mitte.

Dann kommt dieselbe Frage: "Wie möchtest du dich denn weiterentwickeln und möchtest du vielleicht gerne Input von mir hören, was dir helfen könnte?" Und dann darfst du entscheiden, was du machst.  #00:12:48-1#

Christian: Apropos machen, was wäre denn so ein Beispiel für ein Situation 3 Feedback, was ich geben könnte?  #00:13:00-5#

Michael: Such dir eine aus. Was ist passiert? Was ist unser konstruiertes Beispiel?  #00:13:07-0#

Christian: Also eine Mitarbeiterin kommt zu mir und sagt - hatte ich auch mal das Beispiel, bei chicco di caffè - "Jetzt habe ich schon 10 E-Mails geschrieben und der Kunde antwortet immer noch nicht."  #00:13:17-3#

Michael: Ja, schönes Beispiel.  #00:13:20-1#

Christian: So, das ist Situation 3. Das ist ein Verhalten.  #00:13:24-2#

Michael: Jetzt ist also eine Frage an denjenigen im Gespräch drin. Wenn du in so einer Situation drin bist, dann passiert ja bei dir was. Das mal heißt, du wirst irgendwie gereizt, weil da hat jemand noch nicht geantwortet, obwohl du schon 7- oder 8-mal geschrieben hast.

Jetzt ist natürlich die Frage: Wie kannst du deine Softskills jetzt anpassen, an diesen anderen Menschen, damit du eine Antwort kriegst? Das ist das Ziel, nehme ich mal, oder? Passt das so?  #00:13:49-3#

Christian: Ja, genau, so die Frage "Was könntest du denn noch machen?"  #00:13:52-2#

Michael: Jetzt kommt nämlich das Coole an der Geschichte, in dem Moment, wo wir drin sind - Situation 3 - also das ganze emotionale Thema.

Da ist der erste Schritt, zu überlegen: "Was geht eigentlich gerade in mir selber ab?"  #00:14:02-3#

Christian: Also in mir als Feedforwardgebenden?  #00:14:06-0#

Michael: Ne, in der Person.  #00:14:07-4#

Christian: Okay.  #00:14:07-9#

Michael: Jetzt müssen wir aufpassen. Weil wir reden jetzt über denjenigen, der Feedforward gibt, der sich mit demjenigen beschäftigt, der das bekommt. Also wir arbeiten auf 3 Ebenen gerade.

Das heißt also: Ich bin jetzt der Chef, der mit einem Mitarbeiter ein Gespräch führt, in so einem Feedforwardgespräch. Dann ist eine Frage, die ich als Chef eingangs stellen würde: "Wie fühlst du dich denn dann?" Was geht denn gerade in dir ab? Oder vielleicht auch: Wie reagierst du körperlich drauf? Bei manchen Menschen ist es leichter zu beschreiben, die Gefühle, über körperliche Reaktionen.

Das heißt also: Und das ist das ganze Thema emotionale Self Awareness. Also bin ich mir eigentlich meiner selbst bewusst? Kriege ich gerade mit, was in mir passiert? Weil ich bin immer drin. Ich bin immer Teil von dem, was da passiert. Ich stehe ja nicht außen vor als Beobachter. Ich bin Akteur in der Sache. Und was passiert jetzt gerade in mir? Und das beeinflusst, wie ich mich dann fühle und welche Emotionen ich gerade erlebe, wie ich dann drauf reagiere. Was vielleicht nicht immer die richtige Reaktion ist, wie in dem Beispiel.

Und aus dieser Euro Awareness heraus kommt dann das Thema, sich selber zu überlegen: Wie steuere ich mich denn jetzt, damit ich das beste Ergebnis erziele?  #00:15:12-3#

Christian: Also ich bin halt total genervt, weil ich brauche diese Antwort, damit ich vorankomme. Und seit Wochen antwortet er nicht.  #00:15:19-5#

Michael: Genau. Erste Frage: Wie fühlst du dich gerade? Genervt, vielleicht auch ein bisschen gestresst oder sauer und enttäuscht. "Wie möchtest du ich fühlen?" kann ich dann als Zweites fragen, wenn die Sache durch ist. Das ist immer ein schöner Übergang dann ins Positive rein. Und dann kommen die Fragen: "Wie kannst du denn jetzt agieren, damit du ein anderes Ergebnis bekommst?" Weil ein Einstein - immer wieder dasselbe probieren und ein anderes Ergebnis erwarten ist die Definition von Wahnsinn. Das kann es also nicht sein.

Was willst du denn jetzt mal anders probieren? #00: 15:52-2#

Christian: Ich könnte nochmal die E-Mail umformulieren.  #00:15:56-5#

Michael: Ja, genau, nochmal umformulieren. Okay.  #00:15:59-3#

Christian: Und dann kommt da mehr davon.  #00:16:00-9#

Michael: Jetzt kommen wir an der Stelle dran, wo es sich drum geht, sich selber zu erkennen und den anderen. Also an der Situation könnte ich dann schon mal diagnostizieren: Du hast jetzt 7 E-Mails geschrieben. Also könnte ich den Eindruck haben, du schreibst sehr gerne E-Mails.  #00:16:14-2#

Christian: Ja. Ich könnte ja auch mal anrufen vielleicht.  #00:16:18-2#

Michael: So, genau. Und jetzt schalten wir auf eine andere Ebene. Die Frage ist: Wie ist denn dieser andere Typ? Der andere Mensch, mit dem du da zu tun hast. Schreibt der auch gerne E-Mails? Oder telefoniert er nur?  #00:16:28-0#

Christian: Ja, der ruft immer an und nervt halt total.  #00:16:28-5#

Michael: Oder quatscht der mit dir lieber vielleicht lieber über eine Tasse Kaffee? Kenne ich ja auch einige.  #00:16:33-0#

Christian: Ah, stimmt: Ich könnte hinfahren und einen Termin ausmachen.  #00:16:35-1#

Michael: Ja, genau. Und dann ist halt: Was ist das für ein Typ? Dieser andere Mensch. Ist das denn auch so ein E-Mailer oder ist das jemand anderes? Und dann suche ich nach dem Weg, wie ich mit demjenigen kommunizieren kann, nach den Kanal, als erstes Mal. Bevor wir im Thema drin sind.

Wie ich mit dem anderen anders kommunizieren kann, damit ich auch eine Antwort kriege. Weil wenn ich jetzt den Hörer aufnehme und einfach mal anrufe, kriege ich vielleicht die verdammte Antwort, statt die 9. E-Mail hinterherzujagen.  #00: 16:59-7#

Christian: Ja, vielleicht war die E-Mail auch falsch geschrieben. Also tatsächlich hat der einen Kollegen und da habe ich dann rausgefunden: Wenn ich dem ganz viele Anhänge dazugebe und ganz viele Bullet Points in die E-Mail reinschreibe, hat der mehr Vertrauen, dass ich mir Gedanken gemacht habe. Und hat dann auch geantwortet.

Und wenn ich eine E-Mail geschrieben habe,  (unv. bei  #00: 17:20-7#), dann hat er halt nicht geantwortet.  #00:17:24-0#

Michael: Genau, da passieren also viele unterschwellige, sehr subtile Sachen. Und ich weiß auch nicht, nachdem ich die 8. E-Mail geschrieben habe, wie derjenige sich auf der anderen Seite fühlt.

Und da darf ich mich dann reinfühlen darf und muss: Wie reagiere ich gerade? Ist auch die Frage: Wie geht es eigentlich der auf der anderen Seite gerade? Nachdem ich jetzt die 8. E-Mail geschrieben, wie fühlt die oder der sich denn jetzt in diesem Moment? Und was kann ich denn jetzt machen, damit wir uns beide gut fühlen und beide das Ergebnis bekommen, was für uns beide und für die Firma zuträglich ist.  #00:17:56-6#

Christian: Vielleicht ist sie ja auch im Urlaub oder krank. Oder meine E-Mails landen immer im Spam.  #00:18:05-2#

Michael: Das ist mir einige Male passiert. "Wieso antwortet der nicht?" Und dann kommt "Ne, von dir habe ich nichts gekriegt" - "Guck doch mal bitte im Spamfilter" - "Oh, je, da sind sie". Und mir ist es auch passiert. Da habe ich geflucht "Sag mal, wo bleibt denn deine E-Mail" - "Habe ich doch vor 3 Tagen schon geschickt."

Weswegen ich manchmal jetzt auch WhatsApp zusätzlich eine Nachricht schicke "E-Mail ist raus, gib mir Bescheid, wenn du sie hast", wenn das Erstkontakte sind.  #00: 18:29-4#

Christian: Ja, das war früher immer so ein Running Gag: "Ich schicke Ihnen ein Fax, dass ich Sie gleich anrufe". Und tatsächlich ist, dann so einen 2. Kanal zu nutzen, zur Bestätigung, höchstwahrscheinlich manchmal noch was ganz Gutes.

Wie auch immer: Es ist ein anderes Verhalten, was ich noch üben kann. Also ich kann telefonieren üben, ich kann Termine ausmachen üben, ich kann E-Mails üben, ich kann nachfragen üben "Sind Sie denn im Urlaub?"  #00:18:54-3#

Michael: Und das sind alles Verhaltensweisen. Das sind natürlich jetzt - wovon wir gerade sprechen - eher die vordergründigeren Sachen. Also ich passe mich an den Persönlichkeitstyp des anderen an und verhalte mich so, dass das da mehr Einfluss hat. Unterschwellig, da ist natürlich noch mehr im Gange.

Also, was da im Gange ist, ist ja das ganze soziale Gewebe: Wie ist eigentlich unsere Beziehung zueinander? Von diesem anderen Menschen und von mir. Wie ist unsere Beziehung zueinander in unserem gemeinsamen Team? Also da sind die Tiefen des Themas emotionale Intelligenz. Und die so hilfreich sind, weil als sehr gute Führungskraft will ich das verstehen und will mich da reinfühlen können. Weil mir das zum Erfolg hilft.

Dann lande ich bei so ganzen Themen: Wie kann ich andere besser beeinflussen? Wie komme ich mit Coaching und Mentoring weiter im Umgang mit dem anderen? Ist es jetzt wirklich die Chefansage, die ich hier machen muss oder bin ich eher im Coaching? Wo delegiere ich mehr? Wie gehen wir mit Konflikten untereinander um? Passe ich mich da auch entsprechend auf den anderen an? Wie arbeiten wir überhaupt zusammen im Team und wie komme ich als Chef mit meiner Arbeitsweise im Team an? Und wie kann ich das weiterentwickeln? Und wie bin ich überhaupt eine inspirierende Führungskraft?

Dann lande ich bei so ganzen Themen: Ich nehme mal an, dass die meisten, die in einer Führungsrolle drin sind, das sein möchten. Weil Inspiration hilft, Sachen leichter zu erreichenden. Und das ist das ganze Thema in Situation Nummer 3, wo ich mit Feedforward helfe, jemandem emotional weiterzukommen - mit Softskills weiterzukommen, mit Führungs-Skills weiterzukommen - um im Umgang mit anderen Menschen noch glücklicher und erfolgreicher zu sein. Und das kann in der Firma sein, im Team. Als auch genauso zu Hause in der privaten Beziehung, Frau, Kinder, Verwandtschaft, Familie, Freunde und so weiter.

Also das ganze Thema mit den Soft Skills hilft fantastisch überall.  #00: 20:50-6#

Christian: So, das heißt, wir haben jetzt mit der Situation 3 die ersten 3 Situationen der 6 Situationen des Feedbacks abgedeckt. Und damit eigentlich 100% der Feedbacksituationen. Also der Situationen, in denen ich Feedback/Feedforward tatsächlich gebe.  #00:21:08-3#

Michael: Genau. Mir ist nur eine Sache gerade noch eingefallen, Christian, wenn ich die noch eben zuführen darf.  #00:21:12-8#

Christian: Ja, bitte.  #00:21:11-7#

Michael: Und zwar: Es gibt so ein Paradoxon in dieser 3. Situation. Und das liegt darin begründet, um ein High Performance Team aufzubauen, brauche ich verschiedene Persönlichkeitstypen. Also ich brauche Verschiedenartigkeit im Team, in der Persönlichkeit. Also diese rote Energie, blaue Energie, grüne, gelbe und all die Farben dazwischen im Regenbogen.

Michael: High Performance Teams sind divers von ihrer psychologischen Typenaufstellung. Der Haken dabei ist, dass diese Diversität bei Menschen, die sehr verschieden voneinander sind, sehr viel Konfliktpotenzial birgt. Und da verknüpft sich das Thema Typenpsychologie mit dem Thema Emotionale Intelligenz. Weil die ganzen Soft Skills helfen mir, die emotionale Intelligenz - EQ, wie es auch heißt - hilft mir dabei, in so einem diversen Team, trotz der Unterschiede und der daraus resultierenden Konflikte, damit auf eine konstruktive, positive Weise umzugehen. Damit das ganze Team noch besser, noch mehr, noch glücklicher erreicht.

Das war der Punkt, den ich nicht vergessen wollte.  #00: 22:25-7#

Christian: Sehr gut. Gibt es sonst was, was wichtig ist?  #00:22:28-9#

Michael: Ne, das hat es ja schon gesagt, das sind die 3 echten Situationen. Also positive Affirmation, zu 85% der Zeit sollte ich das geben. Also 5-mal so viel positive Affirmation machen, wie Feedforward geben. Und Feedforward dann halt - functional Skills, emotional Skills, kann auch ein Mix von beidem sein - und dann da die entsprechenden Techniken anwenden.

Michael: Haben wir jetzt noch gar nicht drüber gesprochen, hatten wir, glaube ich, in einer anderen Episode schon mal zum Thema Feedforward. Also zur richtigen Zeit, auf den anderen einstellen, erstmal Fragen stellen "Was meinst du denn selber?/Wo siehst du Potenzial?", das als Geschenk verstehen und auch als Geschenk annehmen. Positive Sprache benutzen, positives Reinforcement zu machen, von den Sachen, wo schon Keime von da sind.

Das sind dann alles die Methoden, wenn ich erkannt habe "Ich bin hier in Situation 2 oder 3", die dann zum Einsatz kommen.  #00: 23:22-0#

Christian: Ja, vielen Dank, Michael. Dann freue ich mich auf die nächsten 3 Situationen, auf die Aufnahme. Das wird noch richtig spannend. Vielen Dank.  #00:23:31-7#

Michael: Die nächsten 3 Situationen werden wir nicht in die Fettnäpfchen.  #00:23:36-4#

Christian: Ja, da werden die Fettnäpfchen sein, in die ich auf keinen Fall steigen werde.  #00:23:41-9#

Michael: Ja, hätte ich auch nicht vor.  #00:23:43-7#

Christian: Genau. Ciao!

Christian: [ENDE]