Christian: Hallo Michael.

Michael: Hey Christian.

Christian: Das großartigste Strategiemodell aller Zeiten. Mit purpose, vision, values, strategies. Darüber haben wir schon gesprochen. Wie nehme ich jetzt alle mit? Das ist jetzt eine höchstwahrscheinlich rein technische Frage „wie kriege ich das in meinen Teams, in meinem Unternehmen kommuniziert, wie fange ich das an und wie mache ich das weiter?“. Ein echtes „wie“-Thema heute.

Michael: Wenn das okay ist, kann ich da gerne ein paar Erfahrungen zu teilen.

Christian: Das war meine Hoffnung gewesen. Ich weiß, dass du Workshops zu dem Thema gemacht hast und viel Erfahrung auch hast, was funktioniert.

Michael: Das Modell purpose, vision, values, strategies, was ich heute mit einem leichten Schmunzeln „das großartigste Strategiemodell aller Zeiten“ nenne, allerdings auch aus Überzeugung, weil es immer super funktioniert hat. Das benutze ich jetzt seit 12 Jahren. Die erste Phase haben wir schon besprochen, wie ich mich dem ganzen Thema purpose annähere, wie ich vision definiere, wie ich die values aus der Firma heraushole und erkenne, welche davon die Stärken sind, die hilfreich sind zum Ziel zu kommen und dann letztlich die Strategien festlege, die wir in den nächsten 6-12 Monaten machen werden, um dem Ziel näher zu kommen. Das haben wir ja schon alles besprochen. Die typische Frage danach ist „okay, das haben wir jetzt im Top-Team, im Leadership-Team, wie es auch immer heißt, gemacht, wie nehmen wir jetzt alle anderen dabei mit? Wie gucken wir denn jetzt, dass die ganze Firma da draußen, 50, 100, 500, 2000 Leute, dass die das dann alles jetzt auch umsetzen und dass die das Modell verstehen. Wie mache ich das?“. Das mache ich auf eine kollaborative Art und Weise, wo ich mit den Leuten idealerweise zusammen einmal oder auch zweimal im Jahr mit alle Mann zusammenkomme, um genau das zu machen, dieses alignment herzustellen, die Ausrichtung auf das gleiche Ziel und die Fokussierung auf die gleichen Aktionen, um damit möglichst viel auf das Ziel zuzuarbeiten. Manche machen das sogar vierteljährlich, die Erfahrung habe ich noch nicht gemacht mit okr’s ist das oft eine vierteljährliche Herangehensweise. Bei purpose, vision, values, strategies ist der Ablauf von so einem „wie ich alle dabei mitnehme“ folgendermaßen: Wir treffen uns alle zusammen in einer schönen Location, irgendwo draußen im Grünen, für so strategische Sachen finde ich eine schöne Aussicht immer toll, wo man etwas über den Dingen steht und schon so einen weiten Blick hat, um mal gemeinsam drüber zu sprechen „was ist der große Plan, wo geht es hin“. Ein toller erster Schritt ist erstmal zurückzublicken für zehn Minuten, um mal kurz die Erfolge der Vergangenheit zu feiern, „celebrate success“, nehme ich mal an habt ihr wahrscheinlich auch gemacht, wenn ihr ein Firmenziel erreicht habt, so eine jährliche Feier, eine Weihnachtsfeier oder mal eine kurze Rede zu halten, was alles so geil gelaufen ist.

Christian: Wir sind immer zum Mexikaner gegangen und haben dort gegessen. Es ist ja eine Sache, die gerne mal zu kurz kommt. Einfach mal zu sagen „was ist denn schon gut bei uns im Unternehmen und was haben wir auch schon geschafft“, im Täglichen sind es immer diese kleinen Probleme und vieles ist ja schon gut.

Michael: Das mal anzuerkennen und wertzuschätzen. Wir machen das manchmal als slide-show, wo ein paar Fotos gezeigt werden auch von den diversen Teams und von den Milestones, die wir erreicht haben, ein Messeauftritt oder der Launch der neuen Marke oder des neuen Produkts und halt möglichst viel auch mit den Leuten, die das alles gemacht haben, um das ganze Team anzuerkennen, was daran beteiligt war, im vorangegangen Jahr oder im 6-Monats-Zeitraum, was die auch alles Tolles geleistet haben. Dann kommt der Schritt „this is how we gonna run this company“, dank eurer Mithilfe haben wir ja in den letzten Wochen und Monaten an unserem purpose gearbeitet und den klar gemacht und unsere Vision formuliert und unsere Werte sind uns bewusst geworden und wir haben auch im Top-Team erarbeitet, was so die vier, fünf, sechs großen Dinger sind, die wir in den kommenden 6-12 Monaten umsetzen wollen. Dann läuft das ein bisschen wie eine Show ab.

Christian: Der Moderator als der Showmaster.

Michael: Es ist gut da jemanden zu haben, der durch das Programm führt, ist ein bisschen wie ein product launch von Apple wie wenn Steve Jobs oder heute Tim Cook oben steht, da gibt es halt eine ganze Show und die Leute kommen und das wird richtig gefeiert, dass da jetzt so eine Ansage von etwas Neuem kommt. Es ist schön, wenn das ganze Führungsteam oben steht und es dann gemeinsam einmal purpose, vision, values, strategies vorträgt. Der erste stellt sich hin und liest das purpose-Statement vor, dauert 20 Sekunden. Dann kommt der zweite nach vorne und sagt „unsere große Vision bis zum Jahr so und so werden wir das und das erreichen mit den und den Messkriterien“. Einfach nur vorlesen ohne Interpretation, keine weiteren Worte. Dann kommt der nächste und stellt sich hin „unsere Werte, die uns Stärke geben auf dem Weg das Ziel zu erreichen sind …a…b…c“ und dann kommt der nächste und sagt „Wert a bedeutet bei uns Definition des Wertes“, dann kommt der nächste, tritt vor und sagt „Wert b bedeutet bei uns Definition des Wertes“ und dann kommt der dritte und sagt „Wert c bedeutet bei uns Definition des Wertes“. Bis dahin ist jetzt purpose, vision, values vorgetragen worden und wahrscheinlich, je nach dem wie groß das Führungsteam ist, hat auch jeder schon einmal gesprochen und dann kommt im letzten Schritt: Dann trägt einer vor „die Sachen, die wir in den nächsten 6-12 Monaten umsetzen werden sind…Nummer 1….Nummer 2…Nummer 3…und so weiter“ bis die vier, fünf, sechs großen Sachen vorgetragen sind. Das sind dann die strategies, die umgesetzt werden und im letzten Schritt kommt dann, das macht typischerweise der CEO, der zeigt das Ganze auf einem Blatt purpose, vision,values, strategies, die drei Kreise mit dem Herz und liest noch einmal die ganze Show von oben bis unten vor. Bis dahin haben alle zugehört und das vorher einzuüben wie eine Show, ist wichtig, weil die ganze Ausstrahlung von jedem einzelnen im Top-Team, die multipliziert sich ab diesem Augenblick. Es ist nicht zu unterschätzen, wie viel da zwischenmenschlich passiert, im Eisberg, im Rapport und im „wie“. Es lohnt sich echt die Zeit vorher zu investieren und sich da gut vorzubereiten und dann abzuliefern.

Christian: Weil natürlich alle, die da sitzen auch sehr feine Antennen haben, wie das auch rüberkommt, was oben präsentiert wird.

Michael: Wenn da einer oben steht, der sich unsicher fühlt, dann ist das einfach uncool oder wenn ich einer von den Führungskräften bin, der da oben steht und merke „ich bin mir der Sache nicht ganz sicher“, dann weiß ich schon, dass sich meine Unsicherheit multipliziert. Ich will jetzt keinen Druck aufbauen und an der Stelle ist es echt mal was, wo ich als Führungskraft gefragt bin, abzuliefern. Selbstsicher auf den Punkt was unser Plan ist.

Christian: Und das darf ich auch wirklich üben?

Michael: Absolut. 10.000 Stunden muss ich was machen bis ich richtig gut drin werde.

Christian: Das heißt wenn ich wirklich gut sein will vor Menschen zu präsentieren, darf ich es 10.000 Stunden üben.

Michael: Wenn es nachher so aussieht als wäre das alles eine Leichtigkeit und „der stellt sich einfach dahin und erzählt das“, dann ist das ein guter Beleg dafür, dass ich mich gut vorbereitet habe. Ist dann wie bei einem Zauberer, wenn es ganz einfach aussieht. Der hat Jahre an dem Trick gearbeitet. Jetzt kommt die Stelle, wo alle das einmal gehört haben und dann dank der Wiederholung des CEO am Ende zweimal gehört haben. Jetzt sind wahrscheinlich ein paar Fragen da, die geklärt werden müssen. An der Stelle dürfen jetzt auch Fragen gestellt werden. Das Mindset, in dem wir jetzt als Führungsteam drin sind, ist jetzt unsere Vorgabe „wir haben uns in den vergangenen Wochen Monaten Input von allen geholt, es geht sich jetzt mehr heute darum um zu debattieren, ob das gemacht wird, jetzt geht es sich darum, dass es alle gleichermaßen richtig verstehen“. Klarheit wird jetzt geschaffen. Jetzt findet die Gruppenarbeit statt. Jetzt teile ich den Raum auf in cross-funktionale Gruppen. Das heißt ich setze sieben, acht, neun Leute an einen Tisch, runde Tische sind super für so etwas, aus verschiedenen Teams, verschieden alt, verschieden erfahren, aus verschiedenen Rollen. Je bunter desto besser. Diversity. Die sich vielleicht noch gar nicht kennen. Die würfle ich schön zusammen und fange an mit dem ersten Punkt aus purpose, vision, values, strategies, nämlich purpose. Ich packe das purpose-Statement groß auf die Leinwand und sage „der Zweck unserer Firma, warum wir das machen, was wir über das Geld verdienen hinaus machen, ist das“. An euren Tischen in den nächsten acht Minuten, pro Person eine Minute, diskutiert mal und geht bitte reihum und guckt, dass jeder gleich viel spricht und viel zuhört. Es geht sich sieben Mal um zuhören und einmal um sprechen „was heißt das für mich in meiner Rolle?“. Da fängt dann an, die Magie zu passieren. Jetzt fängt jeder an sich reinzuassoziieren in das purpose vom Unternehmen „wenn unser purpose so und so ist, dann heißt das für mich in meiner Rolle das und das“. Jetzt tauschen die sich an den Tischen alle untereinander aus, jeder reflektiert für sich und jeder hört von allen anderen, was das für die bedeutet. Da entsteht eine riesige Menge Verständnis und auch eine riesige Menge verschiedene Perspektiven, die mir am Ende helfen dieses purpose-Statement ein bisschen ganzheitlicher und größer zu verstehen als nur in meinem eigenen Kopf. Wenn acht Minuten rum sind, ist danach ein schöner Schritt von der Bühne aus, der Moderator fragt dann jeden Tisch „was habt ihr so bei euch besprochen, eine Sache die ihr teilen möchtet zum Thema purpose, die bei euch hochgekommen ist“. Dann gehe ich an alle Tische und jeder Tisch hat eine Rückmeldung dazu. Auch wie die Diskussion war, wie es war sich mit dem Thema zu befassen. „Kann mal einer von euch pro Tisch 30 Sekunden Feedback geben“.

Christian: Das heißt dann kriegst du von jedem Tisch eine Aussage darüber und das wird dann in das purpose-Statement wieder eingearbeitet?

Michael: Bei jedem im Kopf findet eine Vertiefung des Verständnisses des Statements statt, an dem purpose-Statement wird gar nichts mehr geändert.

Christian: Weil die Frage hatte ich tatsächlich mal konkret in einem Workshop und nein, der purpose steht fest und der wird aufgrund dieser Diskussion nicht geändert.

Michael: Die Diskussion dient dann dazu das Verständnis für alle gleichermaßen zu klären. Das ist am Ende das Wichtigste. Nicht, dass die Wörter in dem Satz genauso sind, wie es jeder meint, was zählt ist, dass die 100 Leute in der Firma alle in etwa dasselbe Verständnis davon haben, was damit gemeint ist. Das war jetzt Schritt 1. Schritt 2 ist vision. Ich stelle das wieder vor, schreibe das groß an die Wand und dann „okay in euren Tischen acht Minuten Zeit – was bedeutet die vision für dich persönlich in deiner Rolle?“. Ich kann die Gruppen zwischendurch nochmal mischen, wenn ich das probieren will. Einmal mischen in dem ganzen Vorgang tue ich schon, nicht unbedingt nach jedem Schritt, dann kann es sonst hektisch werden. Dasselbe Spiel wieder, die sprechen alles durch und am Ende darf dann jeder Tisch ins Plenum kurz teilen, wie es so war.

Christian: Und bei den Werten wird dann jeder Wert einzeln besprochen am Tisch und nicht alle Werte gleichzeitig?

Michael: Ganz genau, das ist ganz wichtig, weil die Werte komplementär zueinander sind auf irgendeine Art und Weise, meistens sogar relativ deutlich, ist auch schön, wenn die komplementär sind. Dann habe ich einen guten Wertekorridor aufgespannt und deswegen ist wichtig in dieser Verständnisrunde die einzeln durchzugehen. Ich mache wieder eine 8-Minuten-Runde zum Wert 1 und wie der definiert ist. Da kann ich dann die Frage auch schon ein bisschen konkreter jetzt stellen, einmal mich selbst fragen „was heißt das für meine Rolle“ und die zweite Frage „was hast du schon für Verhaltensweisen im Team von anderen entdeckt, von denen du sagst „das ist ja genau ein vorbildhaftes Leben von diesem Wert“?“. Also positive Beispiele von Kollegen suchen, die diese Werte schon leben. Wir wollen ja das Positive verstärken und dadurch klarmachen, was für Verhaltensweisen in der Firma gewünscht sind. Wie du schon gesagt hast, die Werte einzeln, wir haben dann eine 10-Minuten-Runde zu Wert 1, kurzes Feedback, Wert 2 vorstellen, 10-Minuten-Runde durchdringen und kurzes Feedback in den Raum und dann den dritten Wert. Wer vier Werte hat, hat vier Runden. Ich bin immer Fan von drei Werten, drei bis vier maximal, das reicht um die Stärken zu erfassen. Kann ja viele Werte im Unternehmen haben, dabei geht es sich ja um die Werte, die mir Stärke geben. Jetzt sind wir purpose, vision, values durch, zehn Minuten pro Einheit. Das ist dann schon eine gute Stunde und jetzt kommen nochmal die Wiederholungen der Strategien, meistens landen wir dann bei der Mittagspause. Dann kann jeder schon mal losgehen, alle tauschen sich aus und nach der Mittagspause geht es in einem anderen Modus weiter. Dann kommen wir alle zurück, machen vielleicht kurz einen energizer oder irgendwas Lustiges oder machen einen kleinen Tanz zum locker werden, um die Stimmung hochzupumpen, Motivation hochkurbeln und dann dürfen die Teams losziehen, die tatsächlichen funktionalen Teams, die ich habe. Die zweite Hälfte des Tages ist „pitch and coach“. Das funktioniert so: Jedes Team zieht mit dem Plan, die kriegen alle einen Ausdruck davon, in verschiedene Räume, wo die sich alleine vorbereiten dürfen und zwar in der ersten Runde 20 Minuten. 20 Minuten lang überlegen die sich jetzt „das hier ist der Masterplan, purpose, vision, values, strategies“. Was heißt das für unser Team, was werden wir in den nächsten 6-12 Monaten stoppen zu tun, was werden wir anfangen zu tun und was werden wir weitermachen zu tun? Da kommt das schöne Modell „stop-start-continue“ ins Bild. Das ist eigentlich an dem Punkt, aus meiner Erfahrung, ich habe ein paar verschiedene durchprobiert, aber an dem Punkt funktioniert das sehr gut, weil das den Fokus aufs Stoppen erstmal lenkt. Dann haben die 20 Minuten Zeit, ihren Plan zu machen, was sie stoppen, was sie starten und was sie weitermachen werden und dann kommt „pitch and coach“. Jetzt treten zwei Teams in einen Raum zusammen, das erste Team macht einen pitch, zehn Minuten, nach zehn Minuten ist Schluss, egal wie weit sie sind, dann darf das zweite Team im Raum fünf Minuten Feedback geben im Coaching-Modus, will heißen: Was müssen die jetzt hören und gesagt bekommen, damit das in der nächsten Runde noch besser wird. Nach einer Viertelstunde ist Seitenwechsel. Team 2 trägt vor, was deren „stop-start-continue“ ist und das andere Team hört aufmerksam zu und gibt am Ende fünf Minuten Coaching-Feedback, was dem Team hilft seinen Plan zu verbessern. Wenn ich jetzt also vier Teams im Unternehmen habe, dann habe ich zwei Räume, in denen dann jeweils zwei pitchen und coachen. Wenn ich sechs habe, brauche ich drei Räume und so weiter. Wenn ich eine ungerade Anzahl habe, versuche ich das irgendwie so zu verteilen, dann mache ich aus einem Team zwei Teams, damit das mathematisch irgendwo hinhaut. Dann gehen die zurück, kriegen wieder 20 Minuten, vielleicht auch eine Viertelstunde, in der zweiten Iteration wird jetzt der Plan verfeinert, da wird dann sehr viel diskutiert und dann kommt die nächste „pitch and coach“ Runde mit einem anderen Team gegenüber. Jetzt pitcht Team 1 an Team 3 und dann andersrum. Dann gehen alle wieder zurück für die dritte Iteration und dann pitcht Team 1 an Team 4 und umgekehrt und im Nachbarraum Team 2 und 3. Am Ende dieses Tages hat sich jedes Team dreimal iteriert in ihrem Plan, was sie stoppen, starten und weitermachen werden und jedes Team hat jedem anderem Team einmal gepitcht, was es machen will und hat auch jedem anderen Team Feedback im Coaching-Modus gegeben wie das seinen Plan verbessern kann. Nach dem Nachmittag sind erstmal alle ziemlich groggy und alle haben von allen anderen gehört, wer was machen wird und alle durften allen Feedback geben. Das alles nur an einem Tag. Dann trinken wir noch ein Bier, essen was und gehen abends groggy und ready und happy ins Bett.

Christian: Du hast gerade gesagt „das Feedback kommt als Coaching-Feedback“. Wie moderierst du das an?

Michael: Das ist eine super Frage, weil die Rolle des Leadership-Teams an dem ganzen Tag ist natürlich sehr wichtig. Die stehen ja morgens auf der Bühne, etwas danach, wenn diese Durchdringungsrunden am Vormittag passieren, dann laufen die schon als Coaches durch den Raum und gucken an den einzelnen Tischen, ob sie das vielleicht unterstützen können. Klärende Antworten geben auf Fragen. Die sitzen aber nicht unbedingt an den Tischen mit drin. Geht auch, das kann ich so oder so spielen. Am Nachmittag übernehmen dann die Team-Leads, die Führungsfiguren in der Firma, die Moderation in den Einzelräumen oder haben sich das vorher schon überlegt mit wem sie das co-moderieren, das heißt die sind schon da und helfen an der Stelle, diesen Plan aufzustellen und moderieren die Arbeitsgruppen. Der Punkt, den du gerade gefragt hast, ist der wo die dann auch wieder zum Einsatz kommen, wo dann daran erinnert wird, wo die Leadership-Leute mit gutem Vorbild vorangehen, wenn dann das Feedback kommt, dass alles positiv formuliert wird und im Sinne von „das hier, was ich dir als Feedback-Geschenk gebe, dient dazu, dass ihr euren Plan noch besser machen könnt“. Die erinnern ans Mindset und rufen dazu auf, dass das immer positiv läuft und halt nicht so ein Runterballern von Ideen.

Christian: Das positive Mindset habe ich ja noch vom Vormittag als allen klar wurde „warum gehen wir wohin und wie arbeiten wir zusammen“.

Michael: Der ganze Tag dient der Planung für die Zukunft. „Was werde ich in der Zukunft machen?“. Es geht nicht ums Diskutieren, warum irgendetwas nicht so gehen kann, sondern es geht sich darum, Lösungen zu finden.

Christian: Ein Tag und ich habe alle mitgenommen.

Michael: Genau und alle gehen begeistert nach Hause und finden es mega, dass sie den großen Masterplan gesehen haben, dass das Top-Team den auch teilt, die große Vision und die Strategien, das hat ja immer ein bisschen geheimnisvolles Aura und sehen auch direkt „okay und jetzt darf ich selber planen und darf überlegen, was das für mich heißt und für unser Team und wir arbeiten jetzt damit“. Für mich als CEO und Führungsteam heißt das „geil, die fangen ja schon mit der Umsetzung an von ganz alleine“.

Christian: Klasse, vielen Dank Michael.

Michael: Gerne, ciao.