Christian: Hallo Michael.

Michael: Hey Christian.

Christian: Du bist doch Musiker. Wenn ich jetzt so ein Schlagzeugset habe und einen guten Schlagzeug-Groove, dann habe ich ja die base drum, die snare und dann habe ich noch hi hat und zwischendurch ein Becken und alle paar Takte mache ich mal ein fill. Das ist ja deswegen wichtig, damit eine schöne Struktur in dem Song ist. Das Schlagzeug gibt ja die Struktur vor und dafür ist alles wichtig. Ich habe dieses Bild immer gerne gehabt für den Meeting-Rhythmus im Unternehmen, diesen drum beat im Unternehmen. Andere sagen „es ist wie der Kreislauf, der heart beat“, ich finde das mit der base drum ganz cool. Teammeeting als base drum, daily huddle als hi hat, finde ich cool.

Michael: Und dann kommen noch die toms da irgendwo rein und wie sie alle heißen.

Christian: Und zwischendurch mal ein fill, wo wir alle drei Monate mal was Besonderes machen. Welche Meetings habe ich denn im Unternehmen? Was ist denn wichtig?

Michael: Wenn wir bei der Musikanalogie bleiben, gibt’s ja einmal das ganze Stück und dann gibt es Abschnitte und Takte und ganze Note, halbe Noten, viertel Noten und achtel Noten. Genauso ist es mit dem Firmenrhythmus auch. Es gibt den täglichen, wöchentlichen, monatlichen, dreimonatlichen und den jährlichen Rhythmus. Das ist so meine Welt jedenfalls an Rhythmen, die ich kennengelernt und schätzen gelernt habe. Manche Sachen habe ich schon mal zweiwöchentlich erlebt.

Christian: Es gibt ja vielleicht auch unterschiedlich nervöse Unternehmen. Manche sind vielleicht eher wie so ein funk-style-Schlagzeug, ganz schnell auf der hi hat rumhauen und dann eher so die ein bisschen late back sind, höchstwahrscheinlich auch je nach Branche.

Michael: Mir kommt gerade was Schönes so ins Ohr, so free Jazz oder 12-Ton-Musik. Kann man machen, muss ich aber nicht.

Christian: Das funktioniert wenn alle denselben Musikgeschmack haben.

Michael: Unter Rhythmus verstehe ich etwas, was alle verbindet. Wenn wir alle den gleichen Rhythmus spielen und den gleichen Song im Tempo und im Rhythmus kommt halt ein geiler Groove am Ende raus. Wenn wir alle verschiedene Lieder spielen oder free Jazz gleichzeitig machen mit ungestimmten oder verschieden gestimmten Instrumenten, dann hält es keiner von uns so wirklich lange aus. Ob wir da viele Eintrittskarten mit verkaufen ist auch sehr fraglich.

Christian: Was ist jetzt wichtig? Im Schlagzeug ist es uns ja anscheinend sehr klar, im Unternehmen wöchentliches Teammeeting oder?

Michael: Haben wir immer so gemacht. War auch gut so. Das Managementmeeting haben wir auch mal zweiwöchentlich probiert, das war aber echt nicht so toll, da hat echt was gefehlt. Dann haben wir das wöchentliche zurechtgestutzt, das war bei uns typischerweise schon so drei Stunden, was manchmal ein bisschen lang war und ausgefüllt haben wir es dann immer.

Christian: Wenn ihr euch drei Stunden Zeit nehmt, dauert es auch drei Stunden.

Michael: Was mir mittlerweile sehr sympathisch ist sind die knackigen Formate, liegen mir auch als Persönlichkeitstyp eher. Dieses daily mal ganz kurz morgens zehn Minuten zusammenhuddlen und alles mal eben antriggern, ansprechen und ausrichten für den Tag, finde ich total geil, bringt super viel, kostet nur zehn Minuten und dann habe ich schon so einen Booster.

Christian: Da haben wir ja bei dem daily huddle schon drüber gesprochen wie man das machen kann mit den Updates, das jeder weiß was gerade los ist.

Michael: Das ist so der kleinste Rhythmus. Der nächste ist dann der Wöchentliche. Für mich war es eine Erkenntnis, dass eine gewisse Menge an Struktur, auch wenn ich selber improvisiere und ausprobiere, dass schon eine Menge an Struktur sehr hilft, dass das Meeting auch effizient ist und nicht zur Laber-Veranstaltung wird.

Christian: Das heißt die Struktur innerhalb des Meetings, zu wissen was ist die Agenda.

Michael: Nicht den Inhalt des Meetings, sondern nur den Rahmen. Warum sind wir heute hier, zu welchem Zweck findet dieses Meeting statt, wer ist jetzt heute hier im Raum, was wollen wir heute konkret erreichen, wann ist das ein geiles Meeting gewesen, wenn wir in einer halben Stunde wieder rausgehen und am Ende rausgehen mit einer klaren Action-Liste wer was macht, damit aus dem Meeting dann auch was in der Realität danach passiert und nicht nur gesprochenes Wort in der Luft verwabert.

Christian: Was ich auch wichtig finde ist die Struktur außerhalb des Meetings. Wenn wir sagen wir machen ein Teammeeting einmal in der Woche, dann findet das auch statt und jetzt nicht aufgrund von irgendwelchen fadenscheinigen Ausreden, so „diese Woche ist schlecht“, es findet dann auch statt und ist auch verpflichtend für alle.

Michael: Das ist eigentlich die wichtigste gemeinsame Zeit für ein Team in der Woche. Das committment darf schon da sein.

Christian: Weil ja auch die Themen unterschiedlicher Natur sind. Das was ich im daily huddle bespreche ist so das ganz kurzfristige Operative. Im wöchentlichen Meeting habe ich die Wochenperspektive und im Strategiemeeting einmal im Monat oder alle drei Monate habe ich dann die längerfristige Perspektive, sodass nichts vergessen wird.

Michael: Da sind wir so ein bisschen bei rocks, pebble, sand, die großen Brocken und die kleinen Stückchen, dass die auch jeweils im richtigen Rahmen angesprochen werden können. So ein kleines Teilchen kann ich in einem daily huddle ansprechen, „ich habe ein Problem so und so, wer kann mir helfen“, die pebbles sind dann vielleicht eher in der wöchentlichen Sache und die großen rocks brauchen dann vielleicht auch mal eine oder zwei Stunden auf der Agenda in dem monatlichen Meeting, damit wir das dann auch als Gruppe tiefer gemeinsam durchdringen können und uns auch dabei die Zeit nehmen.

Christian: Ich stelle mir da gerade vor im daily huddle sagt jemand „ich würde gerne den purpose nochmal umdefinieren“.

Michael: „Gut wir haben noch drei Minuten Zeit, kein Problem“.

Christian: „Ihr zwei setzt euch nachher mal zusammen und macht das bitte“.

Michael: Andersherum: Ich sitze im annual strategy retreat und beschäftige mich dann damit, dass einer von meinen 10.000 Kunden ein Problem hatte, weil in der E-Mail-Adresse die Telefonnummer falsch stand.

Christian: Und kann sich höchstwahrscheinlich auch darüber eine viertel Stunde aufregen.

Michael: Ja genau.

Christian: Was ich auch noch wichtig finde, wenn ich direkte Mitarbeiter für diese wöchentlichen Check-Ins, mit jedem Mitarbeiter so eine halbe Stunde, hatten wir auch schon drüber gesprochen, das war das Führungstool, was mir am meisten geholfen hat.

Michael: Die 1-on-1 und 1-to-1?

Christian: Ja das hat mir extrem geholfen und hat mich auf ein neues Level gehoben als Manager. Das finde ich noch sehr gut.

Michael: Ist eine super Disziplin mir das einzubauen, dass ich mir einmal die Woche für jeden meiner direkten Mitarbeiter eine halbe Stunde Zeit nehme.

Christian: Der Mitarbeiter nimmt sich immer dann für mich Zeit, wenn ich das will. Wenn ich sage „hast du mal kurz fünf Minuten“ und die hat er meistens. In die andere Richtung „Chef, hast du mal fünf Minuten“, Hemmschwelle.

Michael: Oder wenn die Hemmschwelle nicht da ist und du hast dann sieben, acht Leute und die haben dann alle mal fünf Minuten, dann ist dein Tag auch direkt zerschossen und dann geht dein Fokus nicht mehr dahin, wo er hingehen sollte.

Christian: So und dann gibt es noch die Quartalsmeetings.

Michael: Ja die sind super. Die habe ich immer sehr geliebt. Die sind ein Haufen Arbeit. Wir haben das so gemacht, dass wir jedes Quartal mit alle Mann ein offside gemacht haben. Das war anfangs ein ganzer Tag, das haben wir nachher als wir bei 400 Leuten waren reduziert auf einen halben Tag. Irgendwann ging es auch operativ nicht mehr die Leute alle rauszunehmen. So lange es ging haben wir es durchgezogen, hatten wohl dann so Vorstufen. Wir hatten dann quasi einen Monat vor dem quarterly hatten wir das im Managementteam vorbereitet, was wir da machen, dann sind wir mit dem Leadershipteam, das waren so die direkt Reports vom Leadership- und Managementteam, eine Gruppe nachher von etwa 30 Leuten, mit denen haben wir ein 2-Tages-offside gemacht, um alles vorzubereiten und zu planen, also inhaltlich. Und dann zwei Wochen später war dann das all-hands-meeting, indem wir dann als gesamtes Leadershipteam mit den 30, 35 Leuten, die wir bis dahin in verantwortlichen Positionen waren, wo wir als gesamtes Leadershipteam eine absolut solide Show hingelegt haben vor den 400 Leuten, was wir eigentlich an dem Tag zusammen erreichen wollen, was der Plan ist für das nächste Quartal und hatten dann einen klaren Prozess, wo wir dann in Untergruppen Sachen bearbeitet haben, die für die ganze Firma relevant waren. Das habe ich damals unserem CEO zu verdanken, dass ich das so gelernt habe, weil ich wäre da nicht drauf gekommen so viel Zeit zu investieren, das alles vorzubereiten. Einmal war exec-Team, zwei Tage Leadershipteam, da waren schon mal drei Tage jedes Quartal an Vorbereitungszeit für uns als Führungsmannschaft, die dabei drauf gingen, um den halben bis ganzen Tag zu machen mit allen Leuten. Es hat so dermaßen gebracht. Alle wussten worum es geht, alle wussten wo es lang geht, die Vorbereitung hat sich ausgezahlt. Jetzt im Nachhinein sehe ich das so klar, dass das unsere Verantwortung war, solche Sachen zu organisieren, weil so kann ich so viele Leute sehr sinnvoll und zielgerichtet führen.

Christian: Das habe ich auch mal ausprobiert. Bevor wir diese erste vernünftige Struktur von Meetings hatten bei chicco haben wir auch gedacht „wir machen jetzt ein Meeting und da regeln wir mal alles“. Wir sind dermaßen im operativen Geschäft gelandet an dem Punkt, dass es nicht mehr feierlich war, weil alle Mitarbeiter die Sachen angebracht haben, von denen sie wollten, dass es endlich mal besprochen wird, weil wir halt vorher nicht richtig geführt haben. Mit der Zeit sind dann die monatlichen oder auch dreimonatlichen Meetings viel besser geworden, weil wir uns auf die wichtigen großen Themen konzentrieren konnten und nicht mehr in den Klein-Klein-Themen, die dann im daily huddle und im wöchentlichen Meeting abgefrühstückt worden sind. Das finde ich auch nochmal extrem wichtig das große Bild, die Perspektive zu ändern von Meeting zu Meeting.

Michael: Dann braucht die hi hat nicht mehr versuchen base drum zu spielen.

Christian: Die kommt auch nicht so durch. Andersrum ist es halt auch schlecht.

Michael: Freue ich mich schon drauf.

Christian: Eine Sache würde ich noch gerne ansprechen. Die Aufteilung, habe ich mal von Seth Godin gehört, er hat gesagt „es gibt drei Arten von Meetings und es wichtig, die nicht zu vermischen“. Das eine ist ein Meeting um sich eine Meinung zu bilden, Diskussion, brain storming, die andere Art ist ein Informationsmeeting, Information von A nach B zu geben und das andere ist ein Meeting, um Entscheidungen zu treffen. Das hat mir auch extrem geholfen, den Unterschied klar zu kriegen und nicht versuchen, alles in einem zu machen. Ein Meeting, wo ich erstmal informiere, dann diskutiere und zum Schluss möchte ich noch eine Entscheidung treffen. Knifflig.

Michael: Finde ich super. Erinnert mich auch an das Modell mit dem ich immer meine Notizen mache. Wo ich mir ein „i“ aufschreibe wenn es eine Information ist, die ich gerade mitnehme oder ein „a“, weil es eine Aktion ist oder ein „d“ aufschreibe, weil es eine decision, eine Entscheidung ist, die gerade getroffen wurde. Finde ich sehr gut immer klar zu haben: Was ist der Zweck von dem Meeting gerade? So ein Board-Meeting ist so ein typisches Entscheidungsmeeting oder? Da haben wir auch verschiedene Erfahrungen mit gemacht. Ich habe das so erlebt ein großes Board-Meeting, börsennotiertes Unternehmen, wo dann Leute zum Teil eingeflogen kommen für das Board-Meeting, die kriegen halt eine Woche vorher den pre-read und das sind dann 100 Seiten und dann wird von denen erwartet den pre-read auch gelesen und verstanden und auch Fragen schon geklärt zu haben und dann tritt das Board-Meeting dann zusammen um dann da am Ende die Entscheidung zu treffen, da sind ja Handlungsempfehlungen schon drin, welcher Empfehlung da zugestimmt wird und dass sich alle dabei in die Augen gucken, wenn sie die Entscheidung treffen und jeder dann darauf auch committet ist.

Christian: Da gibt es dann höchstwahrscheinlich vorher noch Informationsmeetings und es gibt auch noch Meinungsbildungsmeetings, wo vielleicht Sachen noch vorher in kleinerem Kreis diskutiert werden. In dem Meeting wird dann eine Entscheidung getroffen und fertig.

Michael: Was mir noch sehr geholfen hat in allen Meetings, egal wie schnell taktisch oder langfrequent, ist immer wieder ein Check-In zu machen in das große Ganze, purpose, vision, values, strategies. „Was hat denn das was wir jetzt heute in dem Meeting machen zu tun mit unserem Zweck? Wie kommen wir unserem großen Ziel damit näher? Wie darf das Meeting ablaufen, damit es sich innerhalb unserer values bewegt von den Verhaltensweisen? Auf welche Strategie zahlt das denn jetzt hier ein?“. Da auch zwischendurch mal die Frage zu stellen „ist das hier noch immer in line mit Strategie Nummer 3 oder mit unserem purpose oder was auch immer“ und da immer wieder dran zu erinnern, der Chief Repeating Officer, immer wieder „was ist mit purpose, vision, values, strategies“. Wie hängt das alles zusammen?

Christian: Was wir da auch oft gemacht haben war am Ende des Meetings nochmal ein start-stop-keep, wir fangen nächstes Mal mit dem an oder das ist gut gelaufen und die eine Sache lassen wir weg, immer vor dem Hintergrund „wo wollen wir denn hin“.

Michael: Ja super, das kenne ich genauso. Wir haben es start-stop-continue genannt, ist dasselbe, eine ganz konkrete Entscheidung. Wir haben es am Ende sogar das stop-start-continue genannt, weil das stop, was wir beim nächsten Mal nicht mehr machen, auch bei strategischer Planung, ist auch ein Riesenpunkt, erstmal zu überlegen „was stoppen wir eigentlich um Ressourcen und Zeit frei zu machen, damit wir was neues starten können“ und was läuft schon sehr erfolgreich und machen wir deswegen weiter? Dieses Stop-Element zu planen war ein Riesenlearning.

Christian: Strategie ist auch das, was wir nicht machen.

Michael: Genau. Da darf ich in der Planung auch drandenken. Ja machen wir stop ne?

Christian: Ja machen wir stop, nochmal kurz einen Schlagzeug fill und dann auf die ride.

Michael: Hat Spaß gemacht, to be continued.

Christian: Danke Michael, ciao.

Michael: Tschüss.