Christian: Hallo Michael.

Michael: Hey Christian.

Christian: So jetzt haben wir dieses kick ass high performance Team.

Michael: Jetzt sind wir am Ziel.

Christian: Genau, jetzt gibt es nichts mehr zu tun. Wir wissen wohin wir wollen, wir wissen, wie wir dahin kommen und jetzt geht es ja darum, Schritt für Schritt zu diesem Ziel zu kommen.

Michael: Wir wissen welchem Zweck wir dienen, was unsere große Vision ist, haben unsere Werte klar, die uns zusammenhalten und was machen wir jetzt?

Christian: Die eine große Frage, die ich da sehe, ist „woran erkennen wir denn, dass wir da sind?“. Wenn ich zum Beispiel auf den Mount Everest gehe, dann erkenne ich es geht nicht mehr höher…

Michael: …oder ich fasse das Gipfelkreuz an oder mache ein Selfie.

Christian: Beim Unternehmen, ich möchte den Marktanteil von 30 % haben, das heißt ich schaue dann irgendwo drauf und sehe „aha, 30 % Marktanteil“. Das ist schon wichtig zu wissen, wann bin ich denn da und wie weiß ich, dass ich da bin.

Michael: Dann muss ich das Ziel erstmal gescheit setzen.

Christian: Da haben wir ja schon drüber gesprochen über das Thema „vakog“, wo ich mit meinen ganzen Sinnen wahrnehme „ja, jetzt bin ich da“.

Michael: Mache ich das denn für meine Firmenziele oder die Teamziele genauso wie für meine persönlichen Ziele?

Christian: Ja im Wesentlichen schon. Letztlich geht es ja um meine Ziele. Ich will ja ein Ziel erreichen mit meinem Unternehmen und für mich.

Michael: Das heißt wir machen einen Strategie-Workshop, das ganze Team sitzt zusammen, wir überlegen uns, was machen wir jetzt eigentlich um an die große Vision zu kommen, wo ist denn der Unterschied zwischen „Ziele erreichen“ und „Vision“? Ist da überhaupt ein Unterschied?

Christian: Ich werde ja auf dem Weg dahin sehr viele Ziele erreichen. Es geht ja darum, Schritt für Schritt zu dieser großen Version zu kommen und das heißt ich darf da auch eine Methode haben, wie ich die kleinen Ziele erreiche, wie ich Zwischenziele, Zwischenschritte formuliere und da muss ich drauf achten, dass die natürlich gut formuliert sind, dass ich dann auch weiß „okay, mein Mitarbeiter hat das dann auch erledigt“.

Michael: Okay, das muss ich für mich mal eben einnorden. Die große Vision hatten wir ja definiert im Englischen „this is where we will get, when everything goes ridiculously perfect“, wo wir angekommen sind, wenn alles mega geil gelaufen ist, in drei, vier, fünf Jahren. Da ist ja so diese Qualität drin, dass ich mir da nicht ganz sicher bin, ob ich jetzt da wirklich hinkomme, aber wenn es mega geil läuft, dann schaffen wir das. Genau wie mit dem Everest, da habe ich keine Garantie, dass ich drauf komme oder ankomme. Es ist ein Faktor übrig, den ich nicht garantieren kann. Das heißt bei meinen Zielen ist das dann anders oder? Da bin ich doch schon so realistisch und sage „doch, da möchte ich jetzt schon hinkommen“.

Christian: Da gehe ich schon davon aus, dass ich mir da Ziele setze, die dann auch funktionieren oder wo ich jedenfalls davon ausgehe, dass die zu einem sehr hohen Prozentsatz funktionieren. Oder ich setze mir ein anderes Ziel und sage „ich finde jetzt mal raus, ob das überhaupt machbar ist“.

Michael: Wie auf das Basecamp zu kommen für den Everest, das schafft eigentlich jeder. Muss ich mir aber immer noch als Ziel setzen und dann an der Umsetzung auch arbeiten, aber da weiß ich, dass ich dahinkomme.

Christian: Oder bis morgen schaue ich mal auf mein Konto, ob ich mir das überhaupt leisten kann, auf den Mount Everest zu steigen. Das ist auch etwas, was ich definitiv machen kann und danach weiß ich dann, wie es weitergeht.

Michael: Ob es machbar ist überhaupt. Das heißt also, wenn es sich jetzt darum geht die Ziele für das Team zu machen oder für die Firma als Ganzes, bei den konkreten überlege ich mir dann auch wirklich konkret, was ich dann für Ziele habe. Das sind ja dann mehrere.

Christian: Eine Vision und ich habe mehrere Schritte, ich habe ja auch mehrere Teammitglieder, die mitlaufen und die auch Sachen machen sollen und erledigen sollen. Sind wir schon bei smart goals oder?

Michael: Da ist für mich gerade interessant in dem Gespräch, das Wort „Strategie“ taucht bei mir im Kopf gerade auf. Ich hatte Strategie früher bei mir im Kopf immer als etwas Kompliziertes, was so ein bisschen nebulös war und so die extra Cleverness drin ist und heute sehe ich den Begriff „Strategie“ ganz anders, nämlich Strategie sind die Sachen, die wir in den nächsten 6-12 Monaten konkret machen werden, um der großen Vision einige Schritte näher zu kommen und diese Sachen, die wir konkret machen, das sind ja eigentlich dann meine Etappenziele, meine Zwischenschritte, die ich erreichen muss auf den Weg zur Vision.

Christian: Genau. Auch dahin gibt es ja wieder kleine Schritte, die ich die nächsten Wochen erledige und dafür gibt es dann kleine Ziele, die ich heute erledige oder als nächstes.

Michael: Das heißt Strategien sind eigentlich alles kleine Ziele. Kann man so sagen.

Christian: Wenn wir so drüber sprechen klingt es immer einfach.

Michael: Jetzt muss ja das ganze Team, wir alle, diese ganzen Ziele, die Strategien zur Realität werden lassen.

Christian: Genau das heißt Ziele dürfen dann auch erzielt werden, Ergebnisse erreicht. Darum geht es ja beim Management.

Michael: Wie habt denn ihr das so gemacht? Wie habt ihr die Ziele erarbeitet?

Christian: Smart goals war immer zu kompliziert, weil keiner gewusst hat, wofür das „s“, das „a“ und das „r“ steht.

Michael: Gibt es auch mehrere Versionen von tatsächlich.

Christian: Wir hatten dann immer messbar und terminiert gemacht, weil wir schon davon ausgegangen sind, dass die Ziele einigermaßen realistisch sind und dass sie auch sinnvoll sind in Richtung auf das gesamte Ziel. Dann haben wir kurzfristig immer „wer macht was bis wann“ gemacht. Das ist jetzt eine 3-Kreuz-x-Matrix. Wer macht was bis wann. Da steht ein Name, ein Ergebnis und ein Zeitpunkt.

Michael: Genau so haben wir es auch gemacht. Wir hatten auch jedes Jahr unsere großen Jahresstrategien überlegt, das waren dann so vier, fünf, sechs große Aktionsfelder, da hing natürlich viel Zeug runter und im Großen war dann klar als Firma, als Ganzes, wollen wir die nächsten 6-12 Monate diese vier, fünf, sechs großen Sachen erreichen und die hatten dann auch Messgrößen, an denen wir erkennen, wann wir da sind.

Christian: Das sind einfach die kleinen Schritte, die ich die ganze Zeit mache. Dann ist es plötzlich nichts mehr kompliziertes mehr, ich habe meine Vision, ich habe Ziele, die dazwischen liegen und ich habe Sachen, die ich mache und die gehen in dieselbe Richtung.

Michael: Ein Ziel und dann so das, woran ich erkenne, dass ich am Ziel angekommen bin. Und ein Zeitpunkt. Smart hattest du eben schon erwähnt. Die Definition die ich davon kenne ist, dass jedes Ziel, damit es erreichbarer wird, zum Ersten spezifisch ist, ganz konkret, zum Zweiten messbar, „woran erkenne ich, dass ich da bin?“ und da benutze ich dann im Englischen das Wort „achievable“ ist, also erreichbar ist. Das wird im Deutschen manchmal als das „r“ für realistisch übersetzt, ursprünglich ist das im „a“ für achievable drin. Wenn ich mir jetzt vornehme, ich will auf den Mars kommen, ist das unter jetzigen Umständen noch nicht so ganz achievable. Das „r“ war für relevant, muss auch wirklich was mit dem zu tun haben, was wir hier machen, sprich purpose, vision, values, ist für uns als großes wirklich relevant. Das „t“ ist timebound. So habe ich mir diese fünf Dinger gemerkt und in der Realität waren dann unsere Statements immer eine Kombination aus „das hier wollen wir jetzt machen“ und „an den zwei, drei Messgrößen erkennen wir, dass wir da angekommen sind“.

Christian: Was ich da spannend finde, die Vision ist ja nicht smart. Die muss nicht unbedingt realistisch sein, wenn ich mir ein bi-hack nehme, das kann schon mal sich gerade anfühlen wie „ne das ist ja nicht realistisch“.

Michael: Ich würde es einen smarten Stretch landen.

Christian: Machen wir doch mal die Mondlandung, unser schönes Beispiel. Das war in dem Moment, als der Kennedy das gesagt hat, nicht wirklich realistisch.

Michael: Der hat gesagt innerhalb dieser Dekade „we will put a man on the moon“ innerhalb dieses Jahrzehnts. Ich glaube der hatte schon eine Ahnung, dass das gehen kann, aber er wusste es nicht mit Sicherheit.

Christian: Das ist vielleicht der Punkt. Es vielleicht 60, 80 % achievable zum Zeitpunkt, wo ich die Vision formuliere und die Zwischenziele, die werden dann immer je kürzer der Zeitabstand wird, umso „more achievable“ wird das. Ganz kurzfristig: Du schreibst jetzt in zwei Minuten diese E-Mail, das schaffst du.

Michael: Jetzt ist mir noch eine Sache eingefallen aus den letzten Jahren, was ja sehr modern geworden ist in der Führung von Unternehmen jetzt gerade, ist das Thema „okr“, objectives key results, was durch Google so berühmt wurde und ich gucke da immer mit großer Freude drauf, weil letztendlich diese ganze smart-Methodik, es ist ja ziemlich gleich. Ich setze ein objective, das ist ein Ziel und dann überlege ich mir ein paar key results, an denen ich erkenne, dass ich das Ziel erreicht habe.

Christian: Die Methodik geht jetzt noch ein bisschen darüber hinaus mit timeframes, das macht es natürlich leichter implementierbar in dem Unternehmen, weil es eine fertige Methodik ist und letztlich geht es um genau dasselbe.

Michael: Das heißt bei der ganzen Zielsetzungs-Thematik ist mein Eindruck zumindest, kommt es irgendwie auf dieselben Grundlagen zurück. Ich muss mir genau überlegen, was es eigentlich ist, was ich erreichen will und dann muss ich mir genau überlegen, woran ich messe, dass ich da wirklich angekommen bin. Dann liegt die Umsetzung darin, immer wieder zu gucken, dass wir da aligned sind und wirklich fokussiert bleiben und ein Teil der Mannschaft sich auf einmal überlegt etwas anderes zu machen. Kurs halten.

Christian: Was ja auch noch eine Entwicklung der letzten Jahre oder Jahrzehnte ist, dass sich die kurzfristigen Ziele auch ändern dürfen. Es ist nicht mehr der russische 5-Jahres-Plan, wo alles festgelegt ist und es wird dann auch genauso gemacht, sondern es besteht halt einfach die Chance nach einer Woche, nach drei Monaten nochmal draufzugucken und zu sagen „dieses mittelfristige Ziel ist nicht mehr sinnvoll“.

Michael: Da habe ich mich eine Weile mit schwergetan.

Christian: Mit 5-Jahres-Plänen?

Michael: Ne, dass Ziele flexibel sein dürfen. Die Vision flexibel sein darf. Eine 5-Jahres-Vision aufzustellen, was ich sehr gerne in Workshops mache, dass das eine ongoing discipline ist und nicht ein Einmalevent. Ich mache jetzt nicht dieses Jahr die 5-Jahres-Vision und dann arbeiten wir da verkrampft fünf Jahre dran, sondern ich checke da jedes Jahr rein in die 5-Jahres-Vision und jedes Jahr darf sich die 5-Jahres-Vision auch weiterentwickeln und dadurch wird da so ein bisschen ein Nordstern durch. Ich habe auch die Erfahrung gemacht, wenn ich dann nach vielen Jahren zurückgeblickt habe, dass die 5-Jahres-Vision tatsächlich Wahrheiten geworden sind, manchmal früher, manchmal später als die fünf Jahre wie geplant, aber es ist dann schon immer eingetreten. Damit flexibel umgehen, da war ich am Anfang ein bisschen stur „das ist doch unser Ziel“, das musste ich lernen, dass das flüssig ist, dass das fließt.

Christian: Ja das ist wie beim Feedback geben, wie beim Lenken. Es ändert sich ja draußen etwas, die Form der Straße ändert sich, das Umfeld ändert sich, die Krise kommt, die Krise geht, Marktumfeld ändert sich. Die kurz- oder mittelfristigen Ziele können sich ändern, die Gefahr, die ich allerdings dabei auch gerne schon beobachtet habe, ist, dass dann eine Mitarbeiterin sagt „naja, dieses smart goal mache ich jetzt gar nicht, weil es ändert sich ja sowieso näher wieder“.

Michael: Müssen wir dann schon gemeinsam entscheiden.

Christian: Genau. Die Sachen dürfen schon gemacht werden.

Michael: Wobei so ein smart goal, oder eine Jahresstrategie oder 6-Monats-Strategie, die Welt ändert sich ja schon verdammt schnell, aber ob die sich jetzt so schnell ändert, dass innerhalb von sechs Monaten sich eine Strategie ändert, in Ausnahmesituationen vielleicht, siehe Corona und co. Das habe ich eigentlich selten gehabt. Ja gut, könnte mir vorstellen jetzt hat ein Mitbewerber auf einmal überraschenderweise irgendwas gelaunched, wo sich bei uns dann plötzlich etwas ändert. Könnte schon sein.

Christian: Woran erkennen wir denn, dass wir jetzt genug über das Thema goals gesprochen haben?

Michael: Das Ziel war ja über Zielsetzung zu sprechen und was wir uns vorgenommen hatten, dabei als Messgröße zu haben, dass wir über smart sprechen, dass wir über okr’s sprechen, dass wir über grundsätzliche Basics sprechen aus dem NLP-Bereich, das haben wir jetzt nicht namentlich erwähnt, aber das steckt da immer drin. Dieses Visualisieren der Ziele und die Metriken messbar machen und sehr spezifisch sein. Was haben wir noch als Kenngrößen?

Christian: Die kleinen Schritte und „wer macht was bis wann“.

Michael: Da habe ich noch einen Bonus-content, wo wir schon drüber gesprochen haben, das ist das raci, was so quasi der große Bruder von „wer macht was bis wann“ ist. Wer im Team übernimmt welche Rolle zu welchem Thema wann. Da haben wir noch Bonus geliefert.

Christian: Ja hammer. Over-performed.

Michael: World class kick ass team.

Christian: Ich wünsche dir einen schönen Tag.

Michael: Jo, tschüss.