Christian: Hallo Michael.

Michael: Hey Christian.

Christian: So wir jetzt haben jetzt diese ganzen Mitarbeiter eingestellt und wir wissen ABCD-Mitarbeiter, wir haben „hire slow“ gemacht, wir machen im Notfall „fire fast“ und jetzt haben wir ein Team und das Team muss ja jetzt Ergebnisse bringen und Leistung zeigen. Wie mache ich denn jetzt aus einer Anzahl von Mitarbeitern, die individuell alle passen, wie mache ich daraus ein „kick ass team“?

Michael: Gefällt mir, hier erstmal die Anzahl von Mitarbeitern ist ja eigentlich was ich erstmal habe. Wann ist ein Team wirklich ein Team? Wo ist der Schritt von „eine Gruppe von Menschen“ hin zu einem Team?

Christian: Im Notfall mache ich das Team halt alleine.

Michael: Team of one. Ich weiß nicht, ob das der Definition genügt. Was bringt so ein Team zusammen und macht ein Team zu einem geilen Team, was dann richtig was leistet und großartig ist. Da gibt es ja so verschiedene tolle Begriffe für „world class team“, „virtuoso team“, ist auch ein tolles Buch zu dem Thema, „kick ass team“, „functional team“, „high performance team“ ist auch ein Begriff, den es dafür gibt in der ganzen Literatur dazu. Also ich finde es ein sehr geiles Thema und da fallen mir eine ganze Reihe Komponenten ein.

Christian: Fangen wir doch mal mit der ersten Komponente an.

Michael: Die erste ist glaube ich wieder so das große Zeug: purpose, vision, values, strategies, „this is how we are gonna run this company“.

Christian: Das Team weiß, warum sind wir ein Team, was wird von uns erwartet und wie machen wir das Ganze?

Michael: Genau, dass wir das alles für denselben Zweck machen, was wir hier machen, wofür wir morgens aufstehen, wofür wir ins Büro kommen oder remote arbeiten, dass wir dieselbe Vision haben, wo wir damit hinwollen in ein paar Jahren, dass wir die gleichen Grundwerte teilen, wie wir zusammenarbeiten und dass wir auch das gleiche Verständnis davon haben, an was wir jetzt eigentlich gerade arbeiten, um unser Jahres- und Quartalsziel zu erreichen.

Christian: Was ich ja erstaunlich finde, ist, dass die Technik, um ein Team in eine Richtung zu bringen, dieselbe ist, wie ich es mit einem Unternehmen mache auf der einen Seite, „this is how we run a company“ und wie ich auf der anderen Seite auch mich selber dazu bringe, das zu machen. Es ist eigentlich kein großer Unterschied.

Michael: Es sind wesentliche Zutaten darin. Je nachdem wie groß die Firma ist, ich habe das halt auch erlebt, dass wir purpose, vision, values, strategies auf company-Ebene gemacht haben und in Teams innerhalb der Firma dann auch ein ähnliches Modell oder das gleiche sogar benutzt wurde, um den Plan fürs Team zu machen oder andere Modelle, die dann halt weiter und tiefer gehen, stop-start-continue und wie sie alle heißen, womit dann Arbeit aufgeteilt wird und so. Da sind aber noch ein paar andere Sachen auf der menschlichen Ebene. Jetzt sind wir ja relativ funktional fast schon, was ein Team macht und was die Leute zusammenschweißt. Eine Zutat für ein sehr erfolgreiches Team, die für mich ein bisschen überraschend war, war Konflikt, der Umgang mit Konflikt, die Erkenntnis ist halt, dass Konflikt tatsächlich notwendig ist, um bessere Ergebnisse zu erzielen.

Christian: Aha. Das heißt wenn sich die Mitarbeiter die ganze Zeit streiten…

Michael: Also gesunder Konflikt, Konfliktfähigkeit auf eine gesunde Art und Weise, eine Vielfarbigkeit von Meinungen und Positionen zuzulassen, die dann am Ende zu einem besseren Ergebnis führen, als das eine nicht Konflikt-Situation gemacht hätte. Also hier im „insights“ zum Beispiel, die ganze Persönlichkeitsanalyse, wenn ich das auf eine Ebene mal davon nehme, dann ist halt da ein buntes Team mit verschiedenen Charakteren und Typen, das ist am Ende erfolgreicher als ein monokulturelles Team.

Christian: Wie schür ich denn den Konflikt im Team?

Michael: Halt ein buntes Team aufbauen. Ist echt so ein bisschen wie wenn ich jetzt eine Fußballmannschaft zusammenstellen wollte oder halt ein Team in der Firma, dann ist so die Sache „okay, was gibt’s jetzt für verschiedene Typen, die ich alle dabei haben muss, damit wir quasi so die Menschheit abdecken und alle Charaktere repräsentiert sind“. Früher hätte ich das nicht gemacht. Da hatte ich da Angst vor, weil es halt Konflikte mit sich bringt, wenn so verschiedene Typen zusammenkommen, heute mache ich es ganz bewusst und sorge dafür aber auch immer, dass das Team das weiß, dass wir das so machen, dass eine Wertschätzung entsteht für die Andersartigkeit von den anderen hier im Team, weil die leisten ja einen Beitrag, der dazu führt, dass wir am Ende als Team wirklich etwas erschaffen können, was über unsere einzelnen Fähigkeiten hinausgeht und was wir nicht geschafft hätten im Einzelnen oder mit einer gleichartigen Gruppe.

Christian: Das heißt ich nehme jetzt Mitarbeiter, die unterschiedlich sind, die konfliktfreudig sind, setze die in ein Großraumbüro und sage „ihr seid jetzt ein Team“. Ich habe das Gefühl, da kann es zu Schwierigkeiten kommen. Was fehlt denn da noch?

Michael: Ja da gibt es noch so ein paar andere. Die Sache mit dem purpose, vision, values kann ich halt nicht oft genug sagen, gerade die values, das haben wir schon mal an anderer Stelle besprochen, genau an diesem Punkt, die Verschiedenartigkeit der Persönlichkeitstypen ist was anderes als eine Verschiedenartigkeit der Werte und das muss auch jedem im Team bewusst sein. Da muss ich als Chef dafür Sorge tragen, dass das alle wissen, wie das funktioniert, damit auf der einen Seite eine Wertschätzung für Verschiedenartigkeit da ist, aber gleichzeitig auch ein Verständnis von einer Gleichartigkeit, was den Werte-Kodex betrifft. Wir glauben alle an die gleichen Werte und wir dürfen die auf verschiedene Art und Weise leben und in dieser Kombination aus den beiden Sachen kann ich dann ein besseres Ergebnis schaffen. Der wichtige Trick damit sich nicht alle an den Hals gehen, wie du es so gerade bei einem Großraumbüro ein bisschen andeutest, ist, dass die das halt alle wissen, wie das funktioniert. Dass sie da ein diversity-Training machen, wo man was mit Persönlichkeitstypen macht, „insights“ oder irgendwas aus der Kiste und auch die Werte immer hochhalten, das bringt viel.

Christian: Was mir ja da fehlt, ist, jetzt bin ich Teammitglied und sehe die anderen, „okay, wir haben dieselben Werte, haben denselben purpose und ich muss doch auch das Vertrauen haben dürfen, dass die anderen daran in die richtige Richtung gehen“. Ich glaube Vertrauen ist an der Ecke doch auch nochmal ein ganz wesentlicher Punkt. Wie kriege ich das hin?

Michael: Vielleicht sogar der erste Baustein, der wichtig ist, dass sich alle untereinander vertrauen. Mir fällt dann zum einen ein so der Klassiker ist ja hier das sogenannte Team-Building. Wir fahren irgendwo hin für einen Tag und machen eine Schnitzeljagd im Wald und der eine ist blind und der andere ist stumm und so weiter. Die machen ja auch Spaß. Für einen halben Tag macht mir das Spaß. Dann gibt es noch andere Möglichkeiten, Vertrauen aufzubauen. Eine Methode, die ich immer wieder benutze, auch im bo-Kontext, wo wir ja beide mit drin sind, wo wir uns mit anderen Unternehmern austauschen und auch in allen Teams ist so die persönliche Geschichte erzählen. Lifeline ist ja eines der Worte dafür. Dass halt einfach mal so reihum jeder seine Story erzählt, wer er eigentlich ist und alle anderen hören aufmerksam zu für fünf, sechs, sieben, acht, vielleicht zehn Minuten pro Person, ist ja ein geringes Zeitinvestment und da halt mal richtig auspacken, woher komme ich hin, wohin gehe ich, was will ich eigentlich im Leben, was ist mir wichtig, wo habe ich was gelernt, wo habe ich mal in die Scheiße gefasst in meiner Vergangenheit, was waren tolle Momente, von denen ich gerne mehr hätte in der Zukunft und und und. So eine Lifeline, ist so meine Lieblingssache eigentlich.

Christian: Da ist es ja wichtig, dass ich mich verletzlich zeigen kann auch. Dass ich auch die Sachen teile, wo es mal nicht so gut gelaufen ist im Leben, damit die anderen auch sehen „ah guck mal, das ist jetzt nicht nur sunshine, nicht nur toll“. Wenn ich sonst eine Präsentation mache und über meinen Lebenslauf spreche ist natürlich alles nur „tipp topp“. Jahrgangsbester überall, nur die schwierigsten Sachen studiert und da haut man ja normalerweise ziemlich auf den Putz was so Angeberei ist, um einfach toll dazustehen und da ist es ja eher wichtig zu zeigen, es ist nicht immer so glänzend.

Michael: Das finde ich ganz genauso. Ich habe ja auch eine Verantwortung als Chef da mit gutem Beispiel voranzugehen und da wirklich eine authentische, eine sinnvolle Sache zu gestalten. Wenn ich jetzt echt was aus meinem Leben erzähle, ich gebe da einen Vertrauensvorschuss, ich erzähle in meinen Teams immer ziemlich viel, gehe da auch gerne tief rein und erzähle wirklich auch Sachen, die ich eigentlich so in der Öffentlichkeit nicht erzählen wollen würde und mache immer einen Vertrauensvorschuss, wo ich dann auch hoffe, dass die einzelnen Leute und die Gruppe das auch so anerkennt, dass ich da jetzt aufmache und wirklich preisgebe, wer ich bin und wie meine Historie aussieht. Wenn sich jemand bei mir mit Angeberei vorstellt und mir von den ganzen tollen Sachen erzählt, dann ist mein Vertrauen eher geringer als größer. Genau die 5 %-Themen, die ich sonst eigentlich nicht erzählen mag oder nur wirklich meinem allerbesten Kumpel, das sind oft die Themen, die viel Vertrauen aufbauen.

Christian: Das heißt du machst dann auch diese Übung mit deinem Team? Zum Beispiel die Lifeline-Übung, wo war mein Leben gut, wo war es schlecht.

Michael: Müssen wir vielleicht erklären. Lifeline funktioniert so: Man geht einmal rundherum, jeder hat fünf bis zehn Minuten, ein festes Zeitfenster ist wichtig, dann kriegt jeder Zeit seine lifeline vorzubereiten in Ruhe, manche möchten ein bisschen Vorbereitung haben, manche können direkt loslegen, so ist auch für alle Persönlichkeitstypen ein Rahmen geschaffen, der funktioniert und dann geht es einfach reihum. Jeder sieben Minute plus eine Minute vielleicht für Fragen und wenn ich jetzt ein Team von sieben Leute habe, 7x7 Minuten = 49 Minuten, plus ein paar Fragen, dann bin ich nach einer guten Stunde einmal rum in so einer Gruppe und dann hat jeder Mal von jedem gehört, was so eigentlich die Story des Lebens war. Macht einen riesen Spaß und in so Gruppen, wenn ich das das erste Mal mache in einem Team oder auch in Gruppen, die ich coache, ich mache es immer zuerst, weil ich damit sicherstellen kann, dass das auch entsprechend tief ist und dass ich da auch vorlege. Dass ich also da eher die Gruppe da als Erster überrasche mit „boah, das erzählt der mir jetzt?!“ und dass die anderen sich auch damit freifühlen, entsprechend so in die Tiefe gehen zu können.

Christian: Ja ich komme da auch immer sehr geflasht raus aus solchen Übungen, weil es einfach immer wieder beeindruckend ist, Menschen wirklich sehr schnell, sehr tiefgehend kennenzulernen.

Michael: Und über das, was sie erzählen, das ist ja eine Wahl, was ich da erzähle, das macht ja jeder von uns auch bewusst, da lerne ich ja über die anderen auch was drüber, alleine schon was die für eine Auswahl treffen, wovon sie da erzählen möchten. Ich lerne was über mich selbst, was ich dann für eine Auswahl treffe, wovon ich erzählen möchte, auch um Verletzlichkeit zu demonstrieren, um Offenheit zu demonstrieren, um Vertrauen aufzubauen. Ist eine schöne Selbstreflektion.

Christian: Ich komme mal wieder zum Anfang. Wir haben ein Team, wir haben die richtigen Mitarbeiter, wir haben Vertrauen, wir wissen wo es hingeht, wir haben ein diverses Team, was brauche ich noch?

Michael: Zu der Konfliktfähigkeit fällt mir noch ein zweiter Punkt ein, das ist dieses einander Feedforward geben können, Sachen offen thematisieren können, dass da auch ein Mechanismus eingeführt ist, entweder so ein 360 mal zu machen, wo jeder jedem seine Stärken sagt und vielleicht auch sagt „hier sind Sachen, derer du bewusst sein musst, die keine Stärken sind“ oder auch Mechanismen wie 1-on-1-Gespräche stattfinden können, dass da eine Feedback-Kultur geschaffen ist und eine sichere Methodik, mit der ich dem anderen auch mal was sagen kann. Auch im positiven, bestärkend, reden du und ich ja auch dauernd von, dass es viel wichtiger ist als von den sogenannten Schwächen zu sprechen oder den „improvement areas“, aber dass das halt auch wirklich passiert. Dass da ein Selbstverständnis ist im Feedforward, im Feedback, immer wieder bestärken „das machst du echt klasse, da bist du total gut drin“ und dann gelegentlich vielleicht auch mal wenn ich sehe „da steht der sich jetzt gerade auf den Füßen“, da nochmal zu sagen „wenn du da mehr drauf achtest, dann wirst du in Zukunft da noch weiter kommen“. Das ganze Feedback-Thema.

Christian: Was auch wichtig ist, wie treffe ich Entscheidungen in dem Team dann? Zum Beispiel wie es dann weitergeht. Gibt’s ja dieses Beispiel mit „ich entscheide“, „wir entscheiden“, „ihr entscheidet“ und dann dass auch alle im Team dann sagen „okay, wir haben das entschieden und jetzt gehe ich auch mit in die Richtung, egal ob das gerade meiner Meinung entspricht oder ob ich dagegen gestimmt habe, nur die anderen können sich auf mich verlassen, dass ich die Entscheidung dann mittrage“.

Michael: Finde ich ganz klasse und was mir da gerade einfällt, mit diesen ganzen Modellen und Methoden, das ist ja meine Verantwortung als Chef, entweder die Modelle und die Methodik selber reinzubringen oder die auch im Team zu fördern, dass vielleicht auch andere da mal Vorschläge machen können „so arbeiten wir zusammen“ da sehe ich mich auch verantwortlich für, dass dieses System, was da angewandt wird in der Zusammenarbeit, das muss ich gucken, dass ich das fördere, dafür bin ich accountable und einen anderen geilen Spruch, den habe ich mir echt mitgenommen und den musste ich wirklich lernen anzuwenden „get out of the way“. Als Chef. Dass ich aus dem Weg gehen darf und den Leuten nicht selber im Weg stehe, weil ich meine, ich könnte jetzt was besser oder müsste involviert sein, also „hands off“, mir wurde das damals von einem Chef von mir gesagt „ey du hast hier ein geiles Team, du machst geile Sachen, du machst die ganzen Methoden und du guckst, dass die Leute neues Zeug lernen, one thing you can do more is get out of the fucking way“ und dann lass die Leute auch ihr Ding machen und lass die dann mal in Ruhe und tu die Finger raus, nimm dich selber auch mal raus. Ist mir schwergefallen.

Christian: Einfach mal nicht beim Arbeiten stören.

Michael: Genau, „let them do their job“.

Christian: Wir hatten ja beim Coaching-Thema dieses „get out of the shower“. Jetzt haben wir „get out of the way“ das ist tatsächlich vielleicht so eine Sache, die sich so durchzieht.

Michael: „Get out“.

Christian: Machen lassen. Das Vertrauen in das Team zu haben „hey, ihr macht das auch“ und vielleicht machen sie es anders, als ich es erwartet hätte.

Michael: Am Ende, Ergebnisse erzielen und Mitarbeiter halten.

Christian: Was ist noch wichtig zum kick ass team?

Michael: Eine Sache fällt mir noch ein, wo ich mich dann auch verantwortlich fühle als Chef und das ist immer dafür zu sorgen, dass es Möglichkeiten gibt, sich weiterzuentwickeln, neue Sachen dazuzulernen, Neugier zu schüren, Neugier im Team zu fördern, neue Methoden mal auszuprobieren. Das ganze Thema „Weiterentwicklung, weiter lernen, ständiges Lernen“. Das ist auch was mir an unserer Zusammenarbeit Spaß macht, du bist ja auch jemand, der sich gerne weiterentwickelt und weiterlernt und neue Sachen aufmacht und das sind oft die Gelegenheiten, wo ich mich persönlich wenn ich in so Teams drin bin, super gut fühle, weil ich merke „ich komme hier weiter, ich kann mich persönlich weiterentwickeln und ich wachse hier als Mensch und als Chef“, aber ich kann hier lernen und wenn da so ein Spirit da ist, neue Ideen auszutauschen, dafür offen zu sein, das macht auch ein geiles Team für mich aus.

Christian: Ja klasse, vielen Dank Michael. Dann bin ich jetzt schon sehr neugierig, was ich in den weiteren Podcast-Episoden noch von dir lernen darf.

Michael: Wir machen weiter mit unserem world class virtuoso kick ass high performance team.

Christian: Ciao Michael.

Michael: Ciao.