Christian: Hallo Michael.

Michael: Hey Christian.

Christian: Du sagst gerne „it is all about the people“.

Michael: Ja den Spruch, den habe ich mal gehört vor Jahren an zwei Stellen. An der einen Stelle hat das jemand eher so ein bisschen zynisch zu mir gesagt, da kriegten wir halt in unserer Firma einen neuen CEO und dem wurde dann nachgesagt, dass sei so ein people-Typ, den die Leute alle mögen, er ist total beliebt, so ein richtig guter Typ und dann machte derjenige, mit dem ich das Gespräch hatte, der Name bleibt ungenannt ja der brachte dann den Spruch „das ist so ein Typ hier – it is all about the people man“. Das hat der so schnöselig irgendwie gesagt und ich habe dann betreten gelacht und habe ihm da jetzt nicht groß was zu gesagt, obwohl ich das eigentlich wollte, weil ich musste an einer Geschichte denken, die lag wiederum zwei Jahre bei mir zurück und da hatte ich gelernt „it is really all about the people“. Da war ich nämlich in Südafrika angekommen, da war ich ja zwei Jahre und habe da Callcenter gemanagt. Hatte dann erst ein kleines Team, dann auf einmal 220 Leute und am Ende dann 2500 Leute. Für mich war es wirklich „all about the people“, weil es war ein reines people-Business. Es ging sich nur um die Mitarbeiter, ich habe mehr HR-Kram gemacht als alles andere und der Grund, warum mir das mit „it is all about the people“ hängengeblieben ist, war an einem der ersten Tage, da kam einer meiner Kollegen zu mir, der war bei mir im Team, ich kam da als green horn hin, erstens kam ich aus einem anderen Land, andere Kultur und zweitens hatte ich wirklich keine Ahnung von Callcenter-Management. Dann traf ich dann Monip. Monip war schon zehn Jahre im Callcenter-Management gewesen, er kannte das rauf und runter und er nahm mich dann ganz am Anfang ins Gebet und zwar ganz nett. Ich war ja quasi sein neuer Chef und der guckte mir blinzelnd in die Augen und zeigte so mit dem Zeigefinger ein bisschen drohend auf mich, wie wir es eigentlich beibringen, wie man es nicht machen sollte und meinte dann „Michael, the people they can make you or they can break you“. Meine Reaktion in dem Augenblick, ich kann mich noch genau dran erinnern, ich glaube ich könnte sogar die Stelle im Gebäude finden, wo wir gestanden haben damals, 12. Stock, pier place, Downtown Capetown. Das war so beeindruckend und ich hatte so ein gemischtes Gefühl. Einerseits fand ich es irgendwie amüsant, weil ich dachte mir „okay, was machst du jetzt für eine Show da raus“ und dann war dann die andere Seite in meinem Kopf, die hat mir gesagt „okay, jetzt musst du das ernstnehmen und zuhören, weil der will mir irgendwas sagen“. Ich habe mich bei dem viele Jahre später dafür bedankt, habe ich angerufen und er hat gelacht und er konnte sich auch tatsächlich daran erinnern, über zehn Jahre später, das war ein sehr schöner Moment, weil ich echt gemerkt habe, dass ich aus diesem einen Augenblick brutal was mitgenommen hatte. Da hat er mich geführt. Das war definitiv leading upwards. Der hat mich da echt gut geführt und hat mir das auch so klar auf den Punkt ins Gesicht in die Augen gesagt, dass ich es ernstgenommen habe und hat im Grunde damit auch demonstriert „it is all about the people“, weil in dem Augenblick war es „all about me“ und er hatte die Kommunikationsform gewählt, die definitiv zu mir durchdringt. Wenn ich jetzt nicht ein allzu großer Schädel bin. Dann hatte ich dann das Glück, dass ich damit fast zwei Jahre in dem Umfeld arbeiten durfte und von Anfang an das im Kopf hatte „it is all about the people“ und am Ende war das ein gigantisch geiler Erfolg, einer der größten in meiner beruflichen Laufbahn und wahrscheinlich der schönste in terms of people Management und Kultur und wie wir uns da verstanden haben und wie wir da echt etwas zusammengebaut haben, was Berge versetzt hat. War mega. Ja, das war meine Geschichte.

Christian: It is all about the people. Ich höre da immer die Geschichte, die Howard Schultz von Starbucks zugeschrieben wird, der gesagt hat „wir sind nicht im Kaffeegeschäft und beschäftigen Mitarbeiter. Wir sind im Mitarbeitergeschäft und verkaufen halt Kaffee“. Das hat mich deswegen so beeindruckt, weil das bei „chicco di caffè“ genau der Punkt war. 80 % oder 90 % von dem, was wir getan haben den ganzen Tag, war Mitarbeiter führen, war people-Business und 5-10 % war tatsächlich der Kaffee, den wir ausgeschenkt haben und es war ja nicht nur der Kaffee, den wir ausgeschenkt haben und auch immer noch ausschenken, sondern es waren ja auch die Menschen, die hinter der Bar stehen. Die Gäste und die Kunden, die wegen der Menschen hinter der Bar an die Bar kommen und nicht nur zum Kaffeetrinken. Das habe ich nie herausgefunden wie groß da der Anteil eigentlich war, der hauptsächlich zum Quatschen gekommen ist und höchstwahrscheinlich war der weit über 60, 70 %. Kaffeetrinken war halt ein Teil davon.

Michael: Also auch so ein Eisberg.

Christian: Ja wir haben immer gedacht wir sind im Kaffeegeschäft. Das war auch die Geschichte, die wir uns erzählt haben, das Label, was oben drüber war und letztlich waren wir im Mitarbeitergeschäft.

Michael: So ähnlich wie was die Autokonzerne mittlerweile begriffen haben, dass sie nicht im Autogeschäft sind, sondern im Mobilitätsgeschäft.

Christian: Wo sie uns die Geschichte erzählen, dass sie es begriffen haben. Fahre mal zu einem guten Automobilhersteller und versuche um 10 Uhr morgens einen Parkplatz zu kriegen außerhalb von Krisen. Unmöglich.

Michael: Ja witzig. Dann kam ich nach dieser Episode in Südafrika nach Katar und habe da ja meinen lieben Freund und Mentor Graham kennengelernt und Chef und der kam dann mit demselben Spruch daher. Das war nämlich der Anfang der Geschichte. Dem nachgesagt wurde, dass es bei ihm das Motto wäre „it is all about the people“ und das war es auch und das war aber überhaupt nicht dieses „it is all about the people man“, sondern das war halt wirklich in jeder Faser irgendwie drin, es ging sich alles um Menschen. Das ist mir schwergefallen am Anfang. Come on, technology company hier und haben ein Produkt und Technik und müssen ein data center aufbauen und wir müssen hier pricing strategy machen und was nicht alles und mittlerweile habe ich es begriffen, das wird ja alles von Menschen gemacht und von Menschen konsumiert. Das heißt wenn ich als Gründer oder als Chef, als Geschäftsführer, als CEO oder auch als Leitender Angestellter oder sonst wie irgendwie drin bin in dem ganzen Spiel, dann ist das eigentlich das Spiel – Menschen. Geht sich alles um Menschen. Mittlerweile, was mich am meisten reizt am Business, sind zwei Sachen, die für mich heute zwei Seiten einer Medaille sind: Kultur ist die eine Seite, also mit den Verhaltensweisen und den Werten und wie es da abgeht und welche Bräuche und Riten es gibt und wie halt so eine Firma drauf ist. Und auf der anderen Seite Marke. Was die Firma nach außen ausstrahlt, wofür die wahrgenommen wird und was so die großen Dinge sind, für die eine Firma nach draußen steht. Mit Marke meine ich jetzt nicht Marketing oder Branding sondern wirklich Marke. Wofür steht der Laden? Die zwei Sachen, die empfinde ich heute als zwei Seiten einer Medaille, die direkt miteinander verbunden sind. Nur mit einer bestimmten Art von Kultur innen drin kann ich eine bestimmte Art von Marke nach draußen ausstrahlen und wenn die Kultur und die Marke nicht kongruent sind, an denen ich da baue oder womöglich sogar zerrissen sind, dann führt das eigentlich nur zum Scheitern oder zumindest zu sehr viel Schmerzen und nicht gerade viel entspannter Produktivität.

Christian: Ja und das merken die Mitarbeiter im Unternehmen, also die Menschen im Unternehmen merken es und die Menschen außerhalb des Unternehmens merken, dass da was nicht stimmt.

Michael: „It is all about the people“. Brand auch. Marke auch. Kultur sowieso.

Christian: Ein Punkt, der mir auch irgendwann mal aufgefallen ist, ist dieses b-to-b-Business. Ich habe noch nie einem Unternehmen etwas verkauft, sondern es war immer ein Mensch dem ich etwas verkauft habe. Der hing natürlich in seinem Unternehmen, mit seiner Kultur, mit seiner Marke und konnte Sachen machen, nicht nur wenn ich den Menschen überzeugt habe, dann konnte das Geschäft auch zustande kommen. Es ist Mensch zu Mensch.

Michael: People to people. Mensch-to-Mensch, egal ob b-to-b oder b-to-c oder b-to-b-to-c. Stimmt. Ja. Super powervoll für Sales. Das heißt wenn ich mal b-to-b-Sales verbessern will, wer sind denn die Menschen und Personen, die involviert sind und wie komme ich an die ran und kann die überzeugen, beeinflussen, führen?

Christian: Da hilft wieder Verhaltensflexibilität.

Michael: Ja das ist wohl wahr. Weil wenn ich mit so vielen Menschen zu tun habe drinnen und draußen, dann hilft es mir, wenn ich die Empathie für alle habe. Es so ein bisschen nachzuvollziehen, wie die verschiedenen Typen so sind, erstmal das zu akzeptieren, dass jeder anders ist. „Jeder Jeck ist anders“ sagen wir ja hier im schönen Rheinland. Das verstehe ich heute auch so und anders und viel schöner. „Jeder Jeck ist anders“ und das ist gut so und ich genieße das auch total mehr so Leute kennenzulernen und total einen offenen Kopf dafür zu haben, wenn mir schon mal Gestalten begegnen, denen ich so noch nicht begegnet bin. Das finde ich eine sehr bereichernde Erfahrung, wenn ich da etwas Neues mitnehme jedes Mal. Diversität ist eine große Zutat für Erfolg in meinen Augen und Ohren. Die Verschiedenartigkeit trägt zu einem besseren Gesamtergebnis bei. Muss ich natürlich erstmal verstehen, wie die Leute sind, wie die verschieden sind und wie die so ticken und auch wie ich dann mit denen kommuniziere, weil Kommunikation brauche ich ja zum Führen.

Christian: Ja an der Ecke habe ich ja von meinem Geschäftspartner bei chicco, dem Ralf, auch viel gelernt. Wir sind am Anfang gerne auch immer zu zweit zum Kunden gegangen und haben dann geschaut, wer es schafft, eine bessere Beziehung zu dem Kunden oder dem Ansprechpartner aufzubauen. Derjenige von uns beiden hat dann den lead einfach übernommen in der Beziehung. Es war immer so, dass einer von uns beiden es geschafft hat. Wir hatten auch mal so einen Fall, wo es keiner geschafft hat, aber da haben wir den Kunden dann auch nicht genommen.

Michael: Das ist wieder dieses schöne Motto „people like people who are like themselves“ und dann gibt es so einen riesen Stereotyp dazu, wer so die besten Salesleute sind. Da geht bei mir immer so eine Klingel an wenn die sagen „das ist so ein typischer Salestyp“. Für wen ist das der typische Salestyp? „People like people who are like themselves“. Das was ihr da gemacht habt, Chapeau. Das ist eine große Erkenntnis. Der beste Salestyp ist derjenige, der die beste Beziehung mit dem anderen aufbaut. Das heißt nicht, dass das immer dieselbe Art von Salestyp ist, im Gegenteil. Vielleicht klappt es ja mit manchen Kunden bisher noch nicht, weil derjenige, der dahin geht, entweder noch nicht die Verhaltensflexibilität hat, sich auf den Kunden einzustellen oder weil es viel leichter wäre, einfach jemanden hinzuschicken, der sich gar nicht erst anpassen muss, sondern so ähnlich ist, wie der Kunde. Der hat es dann nämlich leichter im Verkauf.

Christian: „It is all about the people“. Was mache ich jetzt damit als Chef?

Michael: Mir zu Herzen nehmen und direkt verknüpfen mit dem purpose. so das nächste große Ding. Das erste große Ding sind die Leute, das zweite große Ding ist für mich „warum sind wir eigentlich alle hier? Warum machen wir das und nicht etwas anderes? Warum habe ich Bock dafür morgens aus dem Bett zu springen und zur Arbeit zu fahren, weil ich das jetzt unbedingt machen will.“ Die großen Themen „it is all about the people and then get the right people on the bus“ nämlich die, die an den purpose glauben, die auch dafür morgens aufstehen und motiviert sind und die große Vision erkämpfen wollen und sich dahin bewegen wollen. Das würde ich jetzt damit machen.

Christian: Und dann halte die richtigen Leute, die richtigen Menschen im Bus und bringe mit ihnen Ergebnisse.

Michael: Ziel erreichen, Mitarbeiter halten.

Christian: Vielen Dank Michael.

Michael: Hat mir gefallen.

Christian: „It is all about the people man“.

Michael: „Woman too“.