Christian: Hallo Michael.

MD: Hallo Michael.

Michael: Hallo Christian.

Christian: Wir haben hier heute im „Chief of Anything“ Podcast zwei Michaels. Den Michael Portz natürlich und als Special Guest den Michael Duttlinger von „Cashlink“. Herzlich willkommen.

MD: Danke für die Einladung, freue ich mich.

Michael: Ich finde es auch mega, dass du dabei bist Michael. Wir kennen uns ja jetzt auch schon seit ein paar Jahren, ich verfolge euch eure „Cashlink“-Erfolgsgeschichte immer mit großem Interesse und großer Bewunderung, wie geil ihr da vorankommt mit eurer Firma und freue mich total, dass wir heute mal über ein Thema quatschen, was uns glaube ich allen dreien ziemlich am Herzen liegt, nämlich remote leadership.

Christian: Michael, wer bist du und was machst du?

MD: Ich bin Michael Duttlinger, bin Gründer und Geschäftsführer von „Cashlink“, wir sind ein Fintech-Unternehmen aus Frankfurt. Wir machen Software für die Finanzindustrie und zwar digitalisieren wir das komplette Backend der Finanzindustrie mit digitalen Wertpapieren. Das bedeutet wir unterstützen Banken, Investmentplattformen Wertpapiere neu, schneller und effizienter auszugeben nämlich über die Blockchain und somit bieten wir eine Komplettlösung für die Verwaltung, Ausgabe von tokenisierten Wertpapieren als Software zur Servicelösung und sind jetzt vor allem aktuell im deutschsprachigen Raum aktiv, sind einer der Pioniere in diesem Blockchain-Space für tokenisierte Wertpapiere, aktuell 14 Mitarbeitende, venture capital finanziert und ich freue mich heute hier zu sein und bin gespannt auf die Session.

Christian: Klasse, vielen Dank Michael. Das heißt ihr seid ja ein wirklich digitales Unternehmen?

MD: Absolut. Wir sind da auch von Tag 1 des Startups immer schon sehr stark digital unterwegs gewesen, sowohl nach innen gerichtet, also wir von „Cashlink“ arbeiten sehr digital, aber auch nach außen, indem wir die Finanzbranche digitalisieren und deswegen spielt es bei uns eine große Rolle.

Christian: Dann ist es euch höchstwahrscheinlich sehr leicht gefallen plötzlich auf remote umzustellen oder?

MD: Ich würde sagen ja und nein. Auf der einen Seite von dem technischen Setup her ist es uns sehr leicht gefallen, wir hatten viele Tools schon im Place, d. h. von Projektmanagement-Tools, Kommunikationstools wie Slack, aber wir nutzen jetzt die Google G Suite, d. h. Videotelefonie und Co., wir hatten ein Wiki davor. Jeder von uns mitarbeitenden Personen hatte einen Laptop, teilweise habe ich in Frankfurt oft gemerkt, dass die Banken Probleme hatten, weil die natürlich stationäre PCs hatten. Mit solchen Problemen hatten wir zum Glück nicht zu kämpfen, sondern vom technischen Setup waren wir schon immer digital, das hat den Einstieg sicher erleichtert.

Christian: D. h. der technologische Umstieg auf remote war ein Klacks?

MD: Das würde ich so sagen. Da hat sich kaum was geändert.

Christian: Wie war denn der emotionale Umstieg? Was hat sich denn da geändert?

MD: Das war schon groß. Das war ja nicht mit langer Vorbereitungsphase, sondern Corona kam ja von Anfang China weit weg zu Deutschland Lockdown, das ging sehr schnell. Auf einmal waren wir alle im Homeoffice und ich habe natürlich schon gemerkt, a) wir waren davor keine remote first- oder remote only-company, wir waren bis jetzt immer eine company, die sich im Office getroffen hat und somit war der Umstieg schon emotionaler Natur und auch von der Struktur her und von der Führung her absolut eine Umstellung und man hat auch gemerkt, das war am Anfang des Lockdowns, da gab es viele Fragezeichen für die Mitarbeiter. Viele haben ja auch noch nie remote gearbeitet, also haben wir auch gemerkt, dass die Mitarbeiter bei uns selber Adaptionen brauchen, die company braucht eine Adaption, wir als Führung brauchen eine Adaption und mittlerweile jetzt – März ging es ja los – ist es ein eingespieltes Setup. Wir haben viel ausprobiert, vieles hat funktioniert, einiges hat nicht funktioniert. Das war uns immer wichtig viel auszuprobieren und es wird aber weiter eine Herausforderung bleiben, wo wir alle durchaus die große Chance sehen da mit einem besseren Setup rauszugehen als wir es vielleicht vor der Coronakrise hatten.

Michael: Sehr cool. Du hast ja gerade gesagt, dass vieles funktioniert hat. Da wäre ich gerade neugierig zu hören, was hat denn funktioniert? Gerade auch die Sachen, wo du dir am Anfang noch Sorgen gemacht hast, „oh Gott, wie machen wir das denn jetzt in dieser neuen Welt?“ und wo du dann heute sagst „das hat cool funktioniert“, kannst du ein paar Beispiele an Erfahrungen hier teilen?

MD: Eine Erfahrung, die ich gut teilen kann, es war uns am allen klar „die Kommunikation wird eine große Challenge“. Wie ändert sich die Kommunikation? Was bleibt vielleicht auf der Strecke? Das war für uns alles Neuland, eine company so remote zu führen. Was sich im Nachhinein als sehr gut herausgestellt hat, wir hatten schon davor gute Meetingrhythmen innerhalb des Unternehmens etabliert, also von regelmäßigen One-on-Ones über Sprint-Meetings, über weeklys mit dem ganzen Team. Das hat sehr viel geholfen, dass davor schon eine sehr klare Struktur da war und wir die nicht noch zusätzlich einführen mussten. Das hat sicherlich viel geholfen. Wir haben da aber natürlich auch gemerkt, die Tools und der Umstieg haben gut funktioniert, wir haben auch gemerkt die fachliche Kommunikation hat sehr gut funktioniert, ob es asynchron stattfindet eben über Slack und unsere verschiedenen Tools, die wir nutzen. Es ist teilweise sehr abhängig von der mitarbeitenden Person wie die Adaption im Homeoffice funktioniert hat, d. h. mal als Beispiel: Wir haben Leute bei uns, die eher eine Präferenz haben, sehr strukturiert zu arbeiten und bei denen auch Struktur motiviert. Die sind in dem klassischen Farbmodell vielleicht in einem blauen Touch, für die hat der Umstieg sehr gut funktioniert, die waren teilweise produktiver zu Hause, nach dem Motto „jetzt nervt mich nicht jemand und guckt mir die ganze Zeit über die Schulter, da kann ich endlich mal arbeiten“. Das war ein bisschen das Feedback, da war teilweise der Output höher und auf der anderen Seite haben wir Mitarbeitende gehabt, die nicht so strukturiert sind, denen ist es einfach schwerer gefallen. Ich persönlich habe auch nicht so viel Strukturmotivation, mir ist es auch schwerer gefallen und wir haben auch Mitarbeitende gehabt, für die war erstmal diese Unsicherheit auch extrem schwierig, also „wie geht es eigentlich weiter?“, diese Unsicherheit, was die Zukunft bringt. Vielleicht unabhängig von Tools. Ansonsten haben wir sehr viele Dinge ausprobiert. Sei es auch, wie wir das „zwischen den Türen“ der Kommunikation hinkriegen. Wir haben selber auch gemerkt, das war eine der Punkte, die ich nach einer Zeit gemerkt hatte, dass ich persönlich jetzt als Gründer, ich kommuniziere immer viel zwischen Tür und Angel. Beim Mittagessen, wenn gerade ein Kunde angerufen hat und es war ein tolles Erlebnis, dann teile ich das im Raum, das war alles nicht mehr möglich. Dann habe manche Mitarbeitenden bei uns gesagt, dass sie einen Informationsverlust gehabt haben, weil dieses „zwischen Tür und Angel“ nicht mehr stattgefunden hat. Wir sind immer noch dabei es zu lösen. Das Ziel haben wir noch nicht erreicht. Wir probieren gerade viel aus, dass mehr Raum geschaffen wird für diese „Tür- und Angel-Kommunikation“. Wir haben jetzt einmal die daily huddles getrennt, wir haben jetzt teamweise daily huddles. Das führt dazu, dass man innerhalb des Teams mehr quatschen kann, weil es kleinere daily huddles sind, man hat ein bisschen mehr Zeit, vor oder nach dem daily huddle zu quatschen. Wir versuchen gerade solche Dinge einzuführen, wie dass vor dem Teammeeting zehn Minuten früher der virtuelle Raum schon offen ist, wo man reinkommen kann, über Gott und die Welt quatschen kann. Wir haben jetzt auch so einen random Slack-Channel eingerichtet, einfach um zu versuchen die Kommunikation innerhalb des Teams über alle möglichen Themen zu erhöhen. Das ist privater Natur, wo es um das Thema geht der Chemie und trust aufbauen, persönlich Dinge erfahren. Wir haben am Anfang auch sowas gemacht wie „show me your homeoffice, show me your coworker“, wo jeder mal so ein Bild gemacht hat, da kam die Katze als coworker oder der Partner und man hat auch bei „show me your homeoffice“ gemerkt: Die Strukturierten bei uns, hatten einen strukturierten Homeoffice-Platz und denen strukturieren nicht so wichtig ist, lagen Bücher durcheinander und alles kreuz und quer. Das war auch ganz interessant.

Michael: Da läuft dann jemand mit der Kamera durch den Raum und zeigt dann „so sieht es gerade bei mir aus, so ist mein Homeoffice“ und ihr teilt das dann auch auf der visuellen Ebene und macht da so ein Rundgang durchs Zuhause?

MD: Also wir haben es nicht mit Video gemacht, sondern mit Bildern und dann hat jeder ein Bild geschossen von seinem Homeofficeplatz. Aber es wäre auch mal interessant, es per Video zu machen.

Michael: Danke.

Christian: Du hast ja vorhin erwähnt asynchrone und synchrone Kommunikation. Kannst du mal etwas darüber erzählen, wie du das implementierst?

MD: Ich habe mich ein bisschen angelehnt, ich weiß nicht mehr, wo ich es gelesen oder gehört hatte, bei einem Vortrag war das glaube ich mal, wo ich das mitbekommen hatte und habe mich orientiert und zwar mir zu überlegen „wie viel Emotionalität steckt in der aktuellen Kommunikation und wie viel Fachlichkeit?“ und je höher die Komponente der Fachlichkeit, umso eher greife ich auf asynchrone Kommunikation zurück, d. h. Slack, E-Mail, also textliche Kommunikation und je emotionaler die Themen sind, umso mehr greife ich da auf die synchrone Kommunikation, also Videotelefonie oder manchmal auch ein normales Telefonat, zu. Was man da stark merkt, ist das Eisbergbild der Kommunikation. Wie kommunizieren ja eh nur 5% oder 1% fachlich, diese ganzen anderen Kommunikationsarten bleiben eher auf der Strecke. Das fängt an, wenn jemand das Bild nicht an hat, wenn ich nur per Text kommuniziere, ist der Raum für Misinterpretation viel höher, wie wenn ich eine Videotelefonie mache mit Bild und Ton. Und das erschwert deutlich die Kommunikation. Es erschwert auch dieses Rapport und Chemie aufbauen. Ich bin da auch ein Mensch, der das gerne in Person macht und jetzt ist es natürlich auch schwieriger, weil schlichtweg weniger Kommunikationsdaten übermittelt werden an den Empfänger, weil wenn ich mit jemandem im Büro mal ein Bier trinke abends, das Klimpern der Bierflaschen und das geht alles nicht mehr. Auf der anderen Seite, dass man halt sich sieht, weswegen wir auch mehr Meeting-Hygieneregeln einführen mussten, d. h. eben auch bei unserem Wochenmeeting Kamera an, Handy aus, keine Ablenkung, um auch die Ablenkung zu reduzieren, weil wir auch die Erfahrung gemacht haben, dass natürlich die Möglichkeit zur Ablenkung deutlich größer ist im Homeoffice während eines Meetings als früher im Büro.

Christian: Was ist denn so die größte Chance deiner Meinung nach, die du jetzt hast in deinem Unternehmen mit der remote Arbeit?

MD: Die ganz große Chance sehe ich darin, dass wir es ermöglichen, was wir davor nicht hatten, eine company zu sein, die remote sehr gut funktioniert. Das hat natürlich die riesen Chance, z. B. auch im Hiring, Leute aus der ganzen Welt hiren kann. Also der Pool an neuen Teammitgliedern hat sich ver-x-facht, wenn wir die company remote führen. Auch wenn andere companys sehr gut remote führen und ich aber sagen würde „ich bleibe weiterhin eine office-first-company“, hat der Bewerber bei mir ja viel mehr Auswahlmöglichkeiten. Insofern sehe ich es auch als Gefahr, wenn man es nicht tut, aber auch als Chance, wenn man es tut und die company so aufzustellen wir als Geschäftsführer, als Gründer, dass wir effektiv und erfolgreich unsere Ziele erreichen, sind mit einem remote Setup und das gibt uns mehr Flexibilität und rein grundsätzlich – das ist vielleicht jetzt noch mehr high-level – ist es die Chance für uns als Gesellschaft die komplette Arbeitsweise neu zu denken, komplett umzubauen und es hätte kein Chief Innovation Officer, kein Digitalisierungsminister so hinbekommen, wie es jetzt leider Gottes Corona hinbekommen hat. Das wird aber die Arbeitswelt grundlegend verändern und ich glaube, dass es sehr viel Positives haben wird.

Christian: Ich finde das einen super spannenden Aspekt, weil ihr seid ja ein Fintech-Unternehmen und ihr sitzt in Frankfurt, d. h. wenn ihr da neue Mitarbeiter sucht, müsstet ihr sie höchstwahrscheinlich woanders abwerben und dann gibt es höchstwahrscheinlich die gut finanzierten Banken, die eure Mitarbeiter relativ schnell wieder abwerben können und jemand, der vielleicht in der Region irgendwo sitzt, in der Provinz vielleicht, der hat dann plötzlich auch die Chance bei euch zu arbeiten.

MD: Absolut. Wir sind gerade in einem Prozess, dass ein neues Teammitglied kommt, das erste jetzt fully remote, insofern haben wir da schon den ersten Schritt gegangen und ich kann da nur zustimmen. Gerade im Frankfurter Umfeld sind viele Banken, die auch in dem Arbeitgeber-/Arbeitnehmerumfeld sich tummeln und attraktive Arbeitsplätze, attraktiv da teilweise von der Vergütung her, was es Fintechs etwas schwieriger macht. Deswegen ist es eine neue Chance für eine neue Teamzusammensetzung.

Michael: Da werde ich neugierig. Wenn du jetzt sagst „da kommt ein neues Teammitglied und ist remote angeheuert, angestellt worden“. Kannst du ein bisschen was dazu teilen, wie war da deine Erfahrung mit dem Prozess? Also erstmal jemanden remote zu finden und dann an den Punkt zu kommen, die Entscheidung zu treffen „die Person möchten wir einstellen“, vielleicht auch die Überlegung „wie ist das Arbeitsverhältnis remote mit dieser Person?“. Kommt die irgendwann doch zu euch ins Büro oder ist sie dann immer remote? Kannst du etwas davon erzählen, wie das so klappt und schon geklappt hat?

MD: Ja gerne. Wir haben auch Anfang Corona ein neues Teammitglied eingestellt. Bei ihr war es so, dass sie am Anfang fully remote war, weil ja dann super Lockdown war. Nachher im Sommer waren wir teilweise wieder ab und zu im Büro, d. h. man hat schon gemerkt, für sie war es wichtig, sobald sich Leute treffen konnten, wollte sie sich auch treffen, d. h. es war durchaus das Bedürfnis da, die Leute auch in Person zu sehen und da mehr den Teamspirit mitzubekommen, wobei wir das auch versuchen remote mit virtuellen Teamevents zu schaffen. Trotzdem war da das Bedürfnis da, kann ich auch sehr gut nachvollziehen. Wir haben das komplette Onboarding damals remote gemacht. Das hat gut funktioniert, auch vom Feedback her gut funktioniert. Wir haben da einen klaren Onboarding-Plan und haben das jetzt halt fully remote umgesetzt. Im Hiring-Prozess haben wir es normalerweise so, da kommt man ins Büro, der neue Mitarbeitende hat häufig das Bedürfnis zu spüren „wie fühlt sich das denn an, wenn ich in dem Unternehmen bin?“, deswegen machen wir auch grundsätzliche Probearbeitstage. Den haben wir jetzt nicht machen können. Was wir gemacht haben, war dann halt, dass das komplette Tech-Team eine virtuelle Session mit dem potenziellen neuen Mitarbeitenden hatte, dass er wirklich remote das ganze Team kennenlernen konnte und wir auch darauf schauen, dass in den Kennenlern-Sessions, das sollen keine Interviews sein, sollen auch Kennenlern-Sessions sein, wo man auch mal privat Geschichten erzählen kann, wo man mal erzählen kann „wie fühlt es sich hier an, wenn ich hier wirklich bin?“, je nachdem welche Präferenz der Bewerber hat, was er da wissen möchte. Ansonsten war alles über Videotelefonie, hat gut funktioniert, muss ich sagen.

Michael: Da kriege ich gerade so den Eindruck, wenn ich dir da zuhöre oder ich frage mich, wie wird sich da die Zukunft gestalten? Der bisherige Prozess, wie wir ihn aus der physischen Welt kennen, ist ja „da kommt jemand ins Haus und stellt sich vor und wir stellen uns als Unternehmen vor, wir lernen uns gegenseitig kennen, vielleicht in einer Serie von Gesprächen“, gut in den letzten Jahren gab es immer mehr Telefon-Vorgespräche oder mittlerweile auch Video-Vorgespräche und das war ja alles noch ziemlich geprägt durch den physischen Moment und das sich selber treffen und auch die anderen Teammitglieder treffen. Wie wird sich das denn in Zukunft vielleicht abspielen? Hast du eine Ahnung, wo das hinführt? Das fühlte sich für mich gerade an, als ich dir zugehört habe, als „da ist ja auch eine opportunity drin, dieses Kennenlernen viel breiter im Vorfeld aufzustellen“ und es ist ja auch günstiger, man muss nirgendwo mehr hinfahren, hinreisen, sich mal eben auf einen Videocall treffen, ist ja relativ leicht und schnell. Wo kann das hinführen Michael? Wie sieht die Zukunft aus? Wenn du da mal hingucken magst?

MD: Ich glaube das wäre auch eine sehr gute Frage an ein befreundetes Startup von uns, wo wir auch den gleichen Investor teilen, nämlich „Talent Cube“ aus München, die da sehr stark in dem Bereich unterwegs sind, wo es genau um diese Themen geht „wie viel kann ich davor schon remote abbilden?“. Vorher haben wir immer ICE-Kosten bezahlt oder Flüge nach Frankfurt, wir sparen uns alle Kosten und Zeit, weil man es doch einfacher abbilden kann, wenn man es remote macht. Ich glaube da ist eine riesen Kosteneffizienz möglich in Zukunft. Und das ist eine Erfahrung gar nicht mal aus dem Recruiting, sondern eher aus dem Frankfurter Investmentumfeld. Als Corona losging, haben viele gesagt, wenn sie einen Deal machen wollen „man kann ganz viel über remote machen, aber man muss am Schluss sich mal in die Auge geschaut haben“. In Frankfurt gibt es ja auch sehr viele Restaurants, sogenannte Spesenläden, wo dann die Investmentbranche oft essen geht und das hat natürlich zum Ziel, dass man sich kennenlernt und auch den physischen Kontakt hat, bevor man einen Deal macht. Ich konnte das immer sehr gut nachvollziehen in der Vergangenheit. Was ich jetzt aber merke, gerade in dem deutschen Fintech-Finanzumfeld, dass sich die Szene drauf eingestellt hat und gesagt hat „okay, wenn wir uns immer noch in Augen schauen müssen, machen wir schlichtweg keine Deals mehr“ und deswegen muss für meine Entscheidungsfindung die Information, die vielleicht weniger ist, muss reichen für eine Entscheidungsfindung. Ich glaube, dass es beim Hiring das Gleiche wird, dass man sich einfach dran gewöhnt, dass ich mit dieser Basis an Entscheidungen, die ich durch einen sehr gut strukturierten virtuellen Prozess die Datenpunkte maximal erhöhen kann, muss reichen für eine Entscheidungsfindung.

Michael: Das heißt es geht auch ohne Steaks und Rotwein und sich in die Augen schauen.

Christian: Vielleicht ist das in die Auge schauen gerade der Punkt, wo ich dann die Fehlentscheidung treffe, weil ich dann plötzlich aus dem Bauch heraus entscheide und sage „na gut, rein faktisch passt es nicht, nur wir können uns so gut in die Augen schauen, dann passt es doch“.

MD: Könnte natürlich sein.

Christian: Welche Frage würdest du dir noch stellen an unserer Stelle?

MD: Welche Frage würde ich mir noch stellen? Ein interessanter Punkt ist noch, wo wir noch nicht die richtige Lösung haben, das was ich vorher ein bisschen gesagt habe, dass es auch Mitarbeitende gibt, die mit Struktur im Homeoffice sehr gut zurechtkommen und es gibt manche Mitarbeitende, denen fällt es schlichtweg schwieriger. In der Vergangenheit hat ja die company die Struktur vorgegeben. In manchen companys mehr, in manchen weniger, manche companys sagen du musst 9-17 Uhr da sein und dann wird die Uhr gestoppt. Bei den Startups, oder auch bei uns haben wir natürlich flexible Arbeitszeiten, aber trotzdem wurde ein Großteil der Struktur vom Arbeitgeber vorgegeben. Für mich die spannende Frage, wie sehr kann der Arbeitgeber den Mitarbeitenden unterstützen, die Struktur im Homeoffice hinzubekommen? Wie viel Prozent ist davon Eigenverantwortung des Mitarbeitenden? Da habe ich auch noch keine Lösung, das treibt mich herum.

Christian: Das hört sich so an wie „plötzlich erwarte ich als Führungskraft, dass sich meine Mitarbeiter selber organisieren“. Dieses „ich bringe es euch nicht bei, aber macht es bitte richtig“.

MD: Genau und welche Hilfestellung kann ich da leisten, um das zu vereinfachen, vor allem für Leute, die da nicht die Präferenz haben und welche Möglichkeiten gibt es da? Da habe ich noch keine Lösung. Finde ich spannend.

Christian: Wenn du einen Tweet absetzen dürftest und wir würden sicherstellen für dich, dass alle Führungskräfte auf der Welt den lesen und beherzigen. Was würdest du schreiben?

Michael: Zum Thema remote leadership.

MD: Dass wir jetzt die einmalige Chance haben, durch ein komplett neugedachtes Arbeitsumfeld für uns alle die Welt ein bisschen besser zu machen und jeder seinen Beitrag dazu leisten soll und wir das alles positiv…dass ich mir wünschen würde, dass es jeder positiv sieht.

Michael: Da hatte ich gerade zwei Gedanken beim Zuhören. Einmal „new work“ ist jetzt wirklich „new work“ und der andere Gedanke war „new work“ wird auch „better work“.

MD: Ja, richtig. Das ist vielleicht für einen Tweet schöner zusammengefasst als das was ich gerade gesagt habe.

Michael: Dann hauen wir den gleich alle drei raus. Du, Michael, ganz herzlichen Dank. Ich habe noch ein kleines Geschenk für dich, dafür, dass du dir heute die Zeit mit uns genommen hast und das Geschenk ist ein Zauberstab. Wenn du diesen Zauberstab annimmst, das ist ein remote leadership Zauberstab und wenn du den jetzt schwingen könntest und dann würde wie du dich selber führst oder wie du deine Leute führst oder das Team führst oder wie du die Firma führst, wenn du damit einfach das machen könntest, wie das im nächsten Jahr oder in der Zukunft gerne erfolgreich mit remote leadership unterwegs sein möchtest, wofür würdest du den Zauberstab dann einsetzen, was ab jetzt dann mega geil klappt?

MD: Was mega geil klappt, dass wenn ich jetzt ein Bild male für die Zukunft, dass wir unsere Ziele erreichen natürlich als remote company. Also in dem wir unsere Ziele erreichen und Mitarbeiter halten, dass wir erfolgreich sind im remote leadership durch das remote leadership, dass wir die Möglichkeit haben, überall auf der Welt neue Leute ins Team zu holen, um gemeinsam erfolgreicher zu sein und unsere Vision zu erreichen. Dass wir dadurch auch diverser werden, was wir uns als Ziel vorgegeben haben. Dass wir die Anzahl der Misunderstandings, so messen wir das bei uns auch, um zu schauen, welche Maßnahmen erfolgreich sind und welche nicht, gegen Null gehen. Jeder Mitarbeiter genau weiß, warum er was wie tut und wie das gemessen wird, indem sich jeder wohl fühlt zu Hause, indem jeder die Möglichkeit hat, auch seinen Arbeitsalltag so einzuteilen, dass es für ihn als Privatperson und für ihn als Mitarbeitenden der bestmöglichste Arbeitsalltag ist und wir uns trotzdem vielleicht ein-, zweimal im Jahr persönlich treffen, wenn Corona geht und wo das ganze Team zusammenkommt und es da dann eher darum geht, gemeinsam den Erfolg zu feiern. Da kann man viel remote machen durch virtuelle Tastings, virtuelle escape rooms, aber eine richtig schöne Feier geht dann über remote doch nicht.

Michael: Ich freue mich drauf, wenn wir uns mal in Frankfurt sehen auf einen Äppelwoi und dann auf euren Erfolg anstoßen. Danke dir Michael für dein leadership, deine Führung, remote und alles andere. Weiterhin viel Erfolg dir und euch.

MD: Vielen Dank. Danke auch für den Podcast und für die Einladung.

Christian: Vielen Dank Michael.