Heute mit zwei Tools für die Kommunikation in der Krise. Priorisieren und Entscheidungen treffen und was das alles mit Baseball zu tun hat. Man muss den Ball schlagen, wenn er angeflogen kommt.

Christian: Hallo Michael.

Michael: Hey Christian.

Christian: So, es ist ernst, hat Frau Merkel gesagt. Viele Unternehmer drehen am Rad. Was können wir helfen?

Michael: Ja direkt auf den Punkt: Mir fallen dazu ein paar Sachen ein, die mir gerade auch wieder sehr helfen, die ich über die Jahre gelernt habe. Das Erste habe ich weggespeichert als die Baseball-Analogie. Wenn ich darf, erzähle ich kurz die Anekdote dazu. Ich hatte mal einen Mentor, Terry hieß der, Terry war damals Strategiedirektor von einem weltweiten Konzern, sehr smarter Typ, der ist heute Professor in Stanford und der hatte sich netterweise bereiterklärt, mich zu mentoren. Fand ich total geil, ich hatte dann ein, zwei Mal im Jahr eine halbe Stunde mit dem, aber das war sehr powervoll. Beim allerersten Treffen habe ich ihm dann erzählt, wie ich dann so in meiner neuen Rolle bin und dass ich sehr viel Verantwortung habe mit Mitarbeitern, Hunderte Leute und dass das sehr operativ ist und sehr hektisch und sehr wenig Zeit zu planen. Da hat Terry mir dann ein schönes Gleichnis erzählt, was ich halt wie gesagt als Baseball-Analogie bei mir gespeichert habe. Terry ist Amerikaner, kennt natürlich Baseball sehr gut und meinte dann zu mir „do you need what a batting average is“ – habe ich gesagt „ne, weiß ich nicht“. Sagte er „ja es ist etwas, was wir im Baseball haben, wie wir messen, dass die Spieler, die den Ball schlagen“, die den Holzstock in der Hand halten, der Schläger heißt „bat“, die Rolle dieses Spielers nennt sich „batter“, die werden halt bemessen wie gut die sind, wie viele Schläge von Hundert die denn erfolgreich treffen. Das ergibt dann so einen KPI, das nennt sich der „batting average“, der wird als Zahl ausgedrückt mit „0,“ und irgendwie die besten Spieler der Welt haben glaube ich einen batting average von 0,6 oder so. Also 40 von 100 Schlägen versemmeln die.

Christian: Eine ganze Menge eigentlich.

Michael: Ja, aber das ist halt Weltklasse. Und dann meinte er „if you are in a leadership position like this“, wo es sehr operativ ist und sehr viele Leute involviert sind „then it comes down to your batting average as the leader“. Also als Führungskraft ist das Ergebnis, das ich erzielen will, einen möglichst guten Schnitt zu haben, der hat das so verglichen, „die Entscheidung, die ich treffen muss als Führungskraft, die muss ich in Echtzeit treffen“, ich muss die treffen so schnell es geht wenn der Ball geflogen kommt, wenn ich den Ball nicht versuchen zu treffen, dann ist es halt ein miscount, dann habe ich direkt verloren. Ich müsste mir darüber klar sein, dass ich nicht jede Entscheidung richtig treffen werde, aber dass es wichtiger ist, die Entscheidung schnell zu treffen, damit der Laden weiter läuft. Das finde ich jetzt gerade in der Corona-Zeit sehr hilfreich, das hilft mir dann so ein bisschen zu entspannen und auch mir selber zu verzeihen, dass ich jetzt nicht immer alles richtig machen muss, aber ich weiß, dass ich die Bälle schlagen muss, wenn sie geflogen kommen und gerade fliegt eine ganze Menge.

Christian: Was ja in der Analogie eine Rolle spielt, ist, die Profispieler haben das ja vorher schon mal ausprobiert mit dem Schlagen. Wenn die 60 % Rate haben, dann haben die das vorher geübt. Was sich hier wieder zeigt, ist, wenn ich gute Gewohnheiten habe oder sprich gute Sachen gelernt habe außerhalb der Krise und die geübt habe, dann hilft das jetzt und ich kann die auch gleich weiter machen. Ich muss nicht unbedingt etwas Neues lernen, wenn ich das vorher schon gemacht habe, sondern ich kann die Sachen anwenden, die ich vorher auch schon gelernt habe und die jetzt einfach nur noch konsequenter machen.

Michael: Ja und in der Krise darf ich mir auch einfach selbst vertrauen, wir stehen jetzt auf dem Spielfeld und jetzt müssen wir spielen und ich bin wer ich bin und ich leiste, was ich leiste und das ist gut so.

Christian: Genau, was du gesagt hast, ist, keine Entscheidung treffen ist eigentlich der schlechtere Fall. Ich kann eine Entscheidung relativ schnell wieder rückgängig machen und sagen „okay, ich habe geschlagen, jetzt machen wir etwas anderes“.

Michael: Sehen wir ja zurzeit auch sehr eindrucksvoll. Die Entscheidungen in der Politik werden ja auf Tagesbasis neu getroffen, Entscheidungen von ein, zwei Tagen vorher werden revidiert. Es ist ein sehr schönes Beispiel dafür und ich meine auch, man könnte ganz gut beobachten, wer als Spieler auf der politischen Bühne gerade da einen hohen batting average hat und wer vielleicht noch nicht. Spannend zu beobachten.

Christian: Wer noch nicht so viel geübt hat vorher, eine Entscheidung zu treffen. Jetzt stretchen wir das Bild doch nochmal ein bisschen. Ich stehe da als der batter mitten auf dem Feld und jetzt kommt der Ball geflogen und dann ruft mir der Trainer noch etwas zu. Ich muss ja auch priorisieren können in dem Moment.

Michael: Priorisieren fühlt sich gerade ganz wichtig an. Dazu anderes tolles Tool, was damit direkt zusammenhängt, also entscheiden, was ist jetzt gerade dringend, was ist gerade wichtig, Eisenhower-Matrix kennst du wahrscheinlich auch sehr gut. Ich benutzte das immer noch, ich male mir gerne die 2x2-Matrix auf und schreibe an einer Achse dran „dringend“ und an die andere Achse „wichtig“, dann gibt es halt den Quadrant von den dringenden und den wichtigen Sachen, wo sich momentan ziemlich viel drin zu türmen scheint. Dann gibt es den Quadranten der wichtigen Sachen, die noch nicht dringend sind, dann gibt es halt die beiden Quadranten mit den unwichtigen Sachen. Unwichtig und nicht dringend kann ich halt einfach ignorieren und nicht wichtig und dringend kann ich vielleicht delegieren, aber mit den anderen beiden muss ich mich mit beschäftigen.

Christian: Was sind denn da die Kriterien für wichtig und dringend? Ich kenne das auch von meiner Firma noch, da war halt immer alles wichtig und dringend und 20 Prioritäten und keiner hat sich eingestanden, dass er eine Sache in einen anderen Quadranten reinquetscht. Was ist denn wichtig?

Michael: Ich male mir das morgens auf und gucke „was habe ich heute und was ist heute dringend, was ich heute jetzt gerade machen muss, speziell jetzt in der Krise, es gibt einfach Sachen, die müssen jetzt sein und wenn ich die nicht mache, dann ist das wie dieser Baseball, der fliegt dann halt und ich schlage ihn nicht und das kann ich mir gerade nicht leisten.“ Danach entscheide ich das so, was gerade dringend ist. Jetzt auf der Tagesbasis gerade. Wenn ich jetzt strategisch plane, dann kann ich vielleicht auch dringend auf einer Jahresbasis oder einer 3-Jahresbasis entscheiden, aber in der Krise ist das eher eine Tages- oder Wochengeschichte. Wichtig ist für mich, wie der impact dann ist. Wenn etwas dringend ist und nicht auch wichtig, dann ist es halt irgendeine Kleinigkeit, die gerade nervig ist, aber vielleicht kann ich es mir dann auch erlauben, dass das dann genau einer von den 40 % der Schläge ist, die daneben geht.

Christian: Ist jetzt wichtig, hat das irgendwas mit meinen Zielen zu tun, mit meiner Vision, mit meinem purpose? Dringend hat ja höchstwahrscheinlich nur etwas mit der Uhrzeit zu tun oder? Halt was im Kalender steht.

Michael: Ja genau. Wichtig ist halt purpose, vision, values, strategies. Das sind ja so die großen Sachen, von denen du und ich gerne immer sprechen, die so der große Plan sind für das Unternehmen. Das ist auch eine Sache, da gucke ich gerade täglich drauf, „wofür sind wir denn eigentlich da, was ist hier unser purpose, was ist die Vision, wo wollen wir damit hin und was müssen wir jetzt in der Krise machen, um der Vision da wieder näher zu kommen“. Oder falls wir zurückrutschen, da wieder aufzuholen. Die values finde ich gerade auch sehr hilfreich, weil das ist so die minimale Leitplanke, die ich im Team brauche, wo ich sagen kann „Leute, macht so schnell ihr könnt, Baseball batting average“ und so weiter und als Leitplanke „guckt auf die Werte“. Wenn ich dann auf die Werte gucke, kann ich entscheiden, „okay, den Ball, wie ich den gerade schlagen will, ist der in line mit unseren values hier oder gehe ich da aus dem Ruder, da hilft mir das schon nochmal da auf der Spur zu bleiben, auf eine ziemlich schnelle Art und Weise“.

Christian: Wie ich das verstanden habe, die originale Eisenhower-Matrix war ja eine 2x1-Matrix und er hat ja anscheinend gesagt „Sachen, die wichtig sind, sind nie dringend und Sachen, die dringend sind, sind nie wichtig“. Das finde ich auch sehr hilfreich. Einfach mir zu überlegen „erscheint mir das jetzt wichtig, nur weil es dringend ist? Oder ist es tatsächlich wichtig und entspricht es auch meinem purpose, vision, values?“

Michael: Gute challenge. Jetzt in der Situation gerade, wenn ich so an Cashflow denke und so weiter, die dringenden Themen sind halt gerade den Cashflow zu managen, Liquidität zu behalten und da muss ich jetzt Entscheidungen treffen, damit im Zweifelsfall die Firma überlebt. Ist ein bisschen so wie unsere Definition von purpose, „purpose is why we do what we do beyond making money“ und da kommt gerade so die Dringlichkeit durch und das sehen du und ich bei einigen unserer Coachees gerade, dass da jetzt das Thema Geld im Vordergrund ist und das ist auch vollkommen in Ordnung und das ist dann dringend, weil wenn ich die Kohle jetzt nicht gemanagt kriege, dann kann ich purpose und vision und values auch vergessen, weil ohne Geld läuft es nicht weiter.

Christian: Tatsächlich gibt es Sachen, die wirklich dringend und wirklich wichtig sind.

Michael: Vielleicht ist das jetzt mal die Gelegenheit, wo die dringenden Sachen wirklich mal in so einer Krise wie mit Corona gerade auch wichtig sind. Ich glaube der Eisenhower hat wahrscheinlich da in vielen Fällen recht gehabt, dass er sagt „was Dringendes kann nicht wirklich wichtig sein“, wobei die Matrix haben sie ja doch auf 2x2 ausgedehnt, vielleicht ohne sein Wissen.

Christian: Der andere wichtige Punkt, den ich auch sehe, ist die Kommunikation mit den Mitarbeitern. Die Mitarbeiter gehen ins Homeoffice, die Mitarbeiter sind maximal verunsichert, was ihre persönliche Zukunft und dann vielleicht auch irgendwann die Zukunft des Unternehmens, der Arbeitsplatz, das Einkommen angeht und ist für mich auch einfach noch ein wahnsinnig wichtiger Punkt, der auch extrem dringend ist gerade.

Michael: Ja das ganze Thema remote working. Haben wir ja auch gestern noch drüber gesprochen in einer Coaching-Session, wie das sich orchestrieren lässt, damit das ganze Team sich auch sehr gut anfühlt und auch auf die Art und Weise zu arbeiten, eng beieinander bleibt. Aber das ist wahrscheinlich ein Thema für einen anderen Tag.

Christian: Ja. Jetzt gilt es ja diese ganzen Entscheidungen, die anstehen, zu treffen. Wie schaffe ich es denn jetzt, dass diese Entscheidungen im Unternehmen alle getroffen werden bzw. treffe ich die alle als Unternehmer, als Geschäftsführer oder kann ich da auch etwas abgeben?

Michael: Ja super Frage. Also ich nutze da auch wieder so ein kleines Tool, das nenne ich die decision matrix, die habe ich von einem anderen Mentor von mir kennengelernt. Diese Mentoren sind schon toll.

Christian: Holt euch einen Mentor.

Michael: Ja, kann ich empfehlen. Von dem habe ich halt gelernt, das ist auch wieder eine 2x2 Matrix, es gibt vier Entscheidungsmodi und wichtig ist, dass ich vorher mit den Leuten bespreche, wer entscheiden wird. Der erste Entscheidungsmodus ist „ich“. „Ich“ oder „I“ im Englischen bedeutet, ich bin derjenige, der die Entscheidungen trifft und ich überlege mir, wie ich dahinkomme und dann treffe ich die Entscheidung und die gilt dann. Kann ich gerade als Chef besonders gut durchziehen. Der zweite Modus ist der sogenannte „Ich Plus“-Modus oder im Englischen „I plus“ und im „I plus“-Modus funktioniert das so, dass auch ich die Entscheidung treffe, aber ich sage vorher schon an, ich hole mir Input bei euch ab, das ist das Plus und mit eurem Input zusammen werde ich dann die Entscheidung treffen. Der dritte Modus ist der „you decide“-Modus, also „du entscheidest“ und bei „du entscheidest“, da delegiere ich ganz klar die Entscheidung an jemand anderes und sage „so, du überlegst dir das, du bist dafür verantwortlich, du bist accountable, zieh es durch, du brauchst mich auch nicht zwischendurch fragen und input bei mir abholen, es sei denn du möchtest das. Ich vertraue darauf, dass du entscheidest und so machen wir das dann und ich stehe auch dann zu der Entscheidung und stehe dann auch bei dir und ziehe das mit durch, egal was“. Der vierte Modus ist der „we decide“-Modus, wo wir dann uns entschließen, wir werden das gemeinsam entscheiden. Der ist natürlich sehr schön, fühlt sich sehr harmonisch an und sehr demokratisch, hat nur den kleinen Haken, dass ich dann von Anfang an auch festlegen muss „wie entscheiden wir denn?“, mit einer Mehrheit, zwei Drittel oder einer absoluten Mehrheit oder reicht auch eine einfache Mehrheit oder entscheiden wir, indem wir würfeln oder was ist dann der Modus.

Christian: Und habe ich ein Veto?!

Michael: Dann ist es ja nicht mehr „we“. Dann gibt es wieder „ich“. Ja, Klassiker. Das Wichtige bei diesen vier Modi, also „ich“, „ich Plus“, „du“ und „wir“ ist, das vorher zu vereinbaren, was der Entscheidungsmodus für das jeweilige Thema ist.

Christian: Zu jedem Thema das ansteht, zu jeder Entscheidung die ansteht, entscheide ich, wer sie entscheidet oder?

Michael: Wir entscheiden. Wir einigen uns darauf, welchen Modus wir gemeinsam befolgen werden.

Christian: Dann wird es verteilt und dann gelten auch die Entscheidungen?

Michael: Genau. Wenn ich diese Entscheidungsmatrix nehme und die vorher anwende und klarmache, wer was entscheidet und alle stehen dann auch dafür ein, das ist ganz wichtig. Also alle committen sich darauf, egal welcher Entscheidungsmodus angewandt wird, wir ziehen das dann gemeinsam als Team durch und das kombiniert hier mit urgent und important aus der Eisenhower-Matrix und das kombiniert mit der Baseball-Analogie „wir müssen jetzt machen“, das ist für mich schon ein cooles Instrumentarium, mit dem ich in einer Krise mit sehr viel Tempo auch sehr intim erfolgreich dann dadurch steuern kann.

Christian: Klasse, gibt es noch etwas Wichtiges dazu?

Michael: Nein, ich finde das so ziemlich auf den Punkt.

Christian: Klasse, dann entscheide ich jetzt, dass der Podcast heute sehr knackig ist und dass wir am Ende sind. Vielen Dank Michael.

Michael: Ich danke dir. Viel Erfolg euch allen.